Kapittel 6.6Hva er forutsetningene for en vellykket gjennomføring?

Som vi har vist i kapittel 6.5 "Hvilke tiltak anbefales og hvorfor?", har interessentene i arbeidet kommet frem til 25 tiltak som kan bidra til å løse de fire problemområdene vi har kartlagt i søknadsprosessen. Vi tror en stegvis tilnærming, hvor det kan tas ut gevinster raskt, og hvor målbildet er en nasjonal portal og modulbasert prosess- og beslutningsstøtte, vil gi en smidigere brukerreise for forvaltningen og næringslivet.

I det videre skal vi se på hva som er forutsetningene for en vellykket gjennomføring av de tiltakene vi anbefaler på bakgrunn av denne utredningen.

Sikre finansiering av satsningen

For å sikre finansiering av det videre arbeidet, er det flere muligheter Helsedirektoratet og interessentene kan vurdere, blant annet:

• Finansiering gjennom ordinære budsjettprosesser, i dialog med de aktuelle departementene (HOD, NFD, FIN og JD)
• Stimulabordningen [48] (Helsedirektoratet har i februar 2025 sendt søknad til Stimulab-ordningen for å få metodebistand til en utforskende tilnærming til arbeidet med regelverksutvikling på tvers av sektorer)
• Medfinansieringsordningen [49] (denne ordningen vil kunne være aktuell når tiltakene som skal gjennomføres er tydelig beskrevet, inkludert gevinstpotensialet)
• Satsningsforslag for store IKT-prosjekt [50]
• Samfinansiering; Dersom flere virksomheter ser en felles nytte av et nytt IKT-system, kan disse gå sammen om å finansiere prosjektet.

På regjeringen.no ligger det en kort beskrivelse av de overordnede finansieringsmodellene som er relevante i forhold til finansiering av IKT-prosjekter i norsk offentlig sektor [51].

Tydelig organisering, roller og ansvar

Det finnes ingen fasit eller beste praksis på styringen eller organiseringen av denne type satsninger på tvers av departementsområder og forvaltningsnivåer, eller hvilken rolle de aktuelle departementene skal ta.  Utviklingen av styrings- og organisasjonsmodeller må derfor i stor grad skje gjennom utprøving i praksis og tilpasning til den gitte konteksten. Det finnes erfaringer og eksempler fra forbedringer av andre brukerreiser, og det skjer mye spennende i norsk offentlig forvaltning. Det er nyttig å lære av andres erfaringer og på bakgrunn av disse reflektere over hvordan dette samarbeidet kan organiseres og styres. For å lykkes med gjennomføring av prioriterte tiltak, er det viktig å være enige om organisering, roller og ansvar. En omforent styringsmodell må være tilpasset tiltakenes kompleksitet, og sikre fortsatt koordinering på tvers av sektorer og forvaltningsnivå​. Noen tiltak kan gjennomføres i den enkelte virksomhet og håndteres i virksomhetsplaner, andre tiltak bør koordineres på tvers av departementsområder og forvaltningsnivå, og bør ha en tverrsektoriell organisering for å sikre god koordinering underveis.

Digitaliseringsdirektoratet har laget en veileder for hvordan virksomheter kan jobbe med sammenhengende tjenester. Den foreslår tre faser i samarbeidet, nemlig å starte sammen, å forme sammen og levere sammen [52]. Digitaliseringsdirektoratet har også forslag til alternative måter å organisere denne type arbeid og trekker frem nettverk, programstyring, produktorientering og prosjektorganisering som mulige måter å organisere det videre arbeidet på [53]:

Forankring i departementene

Regelverkene som regulerer alkoholområdet eies av flere departementer, og hvis vi skal lykkes med endringer, er det avgjørende at alle disse departementene støtter og er med i det videre arbeidet. Det er derfor svært viktig for Helsedirektoratet å jobbe tett opp mot HOD og sammen med HOD sikre forankring og samarbeid på tvers med de andre departementene. Disse departementene lager også tildelingsbrev til sine virksomheter, hvor de kan gi tydelige styringssignaler om at denne satsningen får prioritet, vurdere å gi likelydende mål og eventuelt oppdrag til alle relevante, underliggende virksomheter, og bidra med (sam-) finansiering.

Topplederforankring i virksomhetene​

Like viktig som forankring i departementene, er det tilsvarende viktig at satsningen har topplederforankring i de virksomhetene som skal gjennomføre det operative arbeidet. Lederne må være en tydelig eier og ambassadør for arbeidet, og bidra til å sikre at det blir satt av tilstrekkelig med ressurser, kompetanse og finansiering til arbeidet fra sine respektive virksomheter.

Tydelig leder av arbeidet​

Når en satsning som denne skal bli gjennomført på tvers av sektorer og forvaltningsnivå, er det avgjørende at de samarbeidende departementene og virksomhetene blir enige om at en leder i én av de samarbeidende virksomhetene har ansvaret for å lede og koordinere arbeidet, selv om han/hun ikke har formell styringsrett overfor de andre. Dette for å forebygge ansvarspulverisering, at tiltak dobles eller at noen problemområder ikke blir tatt tak i. Denne lederrollen er også avgjørende for å bidra til god fremdrift av de ulike tiltakene som skal gjennomføres.

Ressurser/kompetanse i virksomhetene​

For å lykkes med denne satsningen, er det behov for tverrsektoriell og tverrfaglig kompetanse fra de relevante sektorene og forvaltningsnivåene. Det er derfor viktig at arbeidet får prioritet i virksomhetene som skal gjennomføre det operative arbeidet.

Digitaliseringsrådet – et lavterskeltilbud for å lykkes

Det er mye som skal på plass for å lykkes med den type satsninger vi anbefaler i denne utredningen. Digitaliseringsrådet [54] er et lavterskeltilbud, og medlemmene gir faglig funderte og erfaringsbaserte råd til virksomhetsledere i staten som jobber med rene digitaliseringsprosjekter eller endringsprosesser der digitalisering utgjør en viktig del. Rådet består av ti svært kompetente medlemmer med tung faglig kompetanse og toppledererfaring fra både akademia, offentlig og privat sektor.

For å få gode råd og innspill til det videre arbeidet, vil Helsedirektoratet og sentrale interessenter, kunne ha svært god nytte av å ha dialog med Digitaliseringsrådet.