Du benytter en nettleser vi ikke støtter. Se informasjon om nettlesere

Kapittel 2Ivaretakende ledelse

Betydningen av støtte fra leder

Ledelse krever et mangfold av perspektiver og innebærer mange oppgaver. En kjent tre-inndeling er: fokus på struktur, mennesker og endring. God ivaretakelse innebærer å lage gode strukturer. Det er også nødvendig å jobbe med endring og utvikling, for eksempel kulturutvikling. Punktene i de forutgående kapitlene handler mye om å skape gode systemer og praksiser. Men den menneskelige faktoren må understrekes. Dette er spesielt viktig i kritiske, følelsesladede situasjoner, som uønskede hendelser er.

Støtte fra ledelsen etter uønskede hendelser er svært viktig. Fravær av støtte er en tilleggsbelastning og et hinder for en åpen og lærende kultur.

Ledere kan vise støtte ved å uttrykke at de fortsatt har tillit til de involverte, for eksempel ved å forsikre dem om at virksomheten fortsatt trenger deres kompetanse [1]. Støtte fra leder i form av åpne og ærlige samtaler, der feil kan diskuteres uten fordømmelse, fremmer helsepersonells helingsprosess, og det som kalles "post-traumatisk vekst" [2]. Og motsatt, uheldige erfaringer har negative konsekvenser. Reaksjoner fra ledere som oppleves som urettferdige, påvirker for eksempel medarbeideres beslutninger senere om å melde hendelser eller la være [3] [4, 5].

Manglende støtte og lite ivaretakende ledelse kan være en belastning som kommer i tillegg til selve hendelsen. Ledere som tydelig viser at de er der for de involverte bidrar til en god, gjenopprettende prosess. For å konkretisere ivaretakende ledelse nærmere, brukes Michael West's arbeid med compassionate leadership og Lederens verktøykasse for psykologisk trygghet, en modell av Amy Edmondson.

Praktiske virkemidler

Ivaretakende ledelse operasjonalisert

Professor Michael West har lang erfaring som forsker om team og organisasjon spesielt i helsesektoren. I det siste har han lagt særlig vekt på ivaretakelse (compassion). Han er rådgiver for  National Health Service (NSH) i Storbritannia, som i sin strategi for pasientsikkerhet gjør compassionate lederskap og psykologisk trygghet til nøkkelfaktorer for en god pasientsikkerhetskultur. Den enkelte skal være trygg på at de involverte "vil bli behandlet på en rettferdig og ivaretakende (compassionate) måte hvis det går galt eller de sier fra for å hindre at problemer oppstår" [6].

West (2021) [7] definerer compassion slik:

en sensitivitet for ens egen og andres lidelse, sammen med en innsats for å forsøke å lindre og forebygge.

Temaet får økende oppmerksomhet og det er gryende belegg for at ivaretakende (compassionate) helsehjelp viser positiv effekt på pasientbehandling. Det viser sammenheng med bedre

  • fysiske og psykiske pasientutfall
  • etterlevelse av avtalt behandling
  • kvalitet og pasientsikkerhet
  • økonomiske resultater

Det virker også forebyggende på utbrenthet hos helsepersonell. Ivaretakelse er en ferdighet som kan oppøves [7, 8].

Ivaretakende ledelse (compassionate leadership) kan deles i fire kjerneelementer:

  1. å være oppmerksom på de involverte menneskene og situasjonen de står i
  2. å utforske og forstå situasjonen ut fra deres perspektiv
  3. å uttrykke empati, å vise medfølelse for dem og ta på alvor vanskelighetene som de opplever
  4. å handle klokt og omtenksomt

Ivaretakelse har dermed både følelsesmessige, kognitive og operative handlingsaspekter.

En leder har mange roller, og man kan vise empati uten å innta den nære, emosjonelt støttende rolle som bedre kan ivaretas av familie, venner eller gode kollegaer.

Slikt lederskap kan utvises av alle i et arbeidsfellesskap, ikke bare de formelle ledere, selv om de har et særlig ansvar, på alle ledelsesnivåer. Dette kaller West for "kollektivt lederskap". Det er medarbeidere som i hovedsak har kontakt med pasienter, brukere og pårørende etter en uønsket hendelse, og kan vise ivaretakende lederskap i møtet med dem. Ivaretakende ledere vil ha en dobbelt effekt. De vil både støtte sine medarbeidere og være forbilder for hvordan andre skal møtes. Ivaretakende lederskap på alle nivåer innebærer at overordnede ledere viser støtte overfor underordnede ledere når det skjer uønskede hendelser.

West har også utviklet sjekklister og andre verktøy. Kortversjon av sjekklisten er:

  • Gi din fulle oppmerksomhet når noen beskriver utfordringene de står overfor.
  • Jobb sammen med de involverte for å få en forståelse av problemene.
  • Bry deg oppriktig om andres vanskeligheter.
  • Handle effektivt for å håndtere problemene folk står overfor.

Listen kan omskrives til spørsmål og brukes til selv-, gruppe- eller lederevaluering.

Andre spørsmål til refleksjon være kan:

  • Hvordan kan de fire kjerneelementene i ivaretakende lederskap konkret komme til uttrykk i møte med pasienter, brukere, pårørende og medarbeidere/kollegaer etter uønskede hendelser?
  • Hvordan ville du ønske å bli møtt hvis det var deg som var involvert?

Temaet ivaretakende lederskap kan settes på dagsordenen på ledermøter, -samlinger og utviklingsprogrammer, så vel som på personalmøter og andre arenaer for medarbeidere. 

Lederens verktøykasse for psykologisk trygghet

Ivaretakende ledelse innebærer å skape psykologisk trygghet. I sin ledelsesmodell "Lederens verktøykasse for å bygge psykologisk trygghet" [9] har Amy Edmondson flere av de samme elementene som West.

Verktøykassen er delt i tre "hovedhandlinger". Den første, å forberede "scenen" (setting the stage) har klare paralleller til kapittel 2.1 i denne guiden - Forberedelse av medarbeidere på mestring av uønskede hendelser. Det er viktig å ha en fellesforståelse av at det kan skje uønskede hendelser, og at det derfor er nødvendig å si fra. Det gjelder både

  • å si fra om forhold som kan avverge uønskede hendelser
  • å melde hvis de skjer, slik at man kan lære av disse
     

 

Forberede "scenen"

Invitere til deltakelse

Respondere konstruktivt

Lederoppgaver

Ramme inn arbeidet
Sette realistiske forventninger om at feil kan skje, at det er usikkerhet og gjensidig avhengighet, og derfor nødvendig å si fra.

Vektlegge arbeidets mening
Identifisere hva som står på spill, hvorfor det er viktig og for hvem
 

Vise ydmykhet overfor situasjonen
Erkjenne at det er vanskeligheter

Utforske
-Stille gode spørsmål
-Være rollemodell for intens lytting

Organisere strukturer og prosesser
- Lage arenaer for å gi innspill
- Ha kjøreregler for diskusjon
 

Verdsette
- Lytte
- Anerkjenne og si takk

Avstigmatisere feil
- Se fremover
- Tilby hjelp
- Diskutere, vurdere, idemyldre neste steg

Sanksjonere klare brudd
på akseptabel atferd
 

Oppnår

Felles forståelse og forventninger

Tro på at å si fra er velkomment

Orientering mot kontinuerlig læring

Holdning

Ydmykhet

Nysgjerrighet

Empati

Neste hovedhandling er å invitere til deltakelse, å oppfordre andre til å komme med innspill. I dette ligger en ydmykhet om at en som leder ikke har alle svarene. Å utforske ved å stille oppriktige spørsmål skaper psykologisk trygghet påpeker Edmondson, og gir eksempler på spørsmål som disse:

  • Var alt så trygt som du kunne ønske for dine pasienter denne uken?
  • Hva kan det være vi overser her?
  • Hvem har et annet perspektiv?
  • For at jeg skal forstå, kan du lede meg gjennom hvordan du har tenkt?

Ledere må også legge til rette for arenaer hvor medarbeidere kan dele erfaringer og komme med innspill. Betydningen av læringsarenaer er understreket i kapittel 2.4 i denne guiden og forskjellige fremgangsmåter for gjennomgang av hendelser omtalt. Strukturer er imidlertid ikke nok, og Edmondson presiserer hvor viktig kjøreregler, eller normer, termen brukt i denne guiden, er for at kommunikasjonen skal være konstruktiv.

Å respondere konstruktivt på innspill er den tredje hovedhandlingen. Uansett hva som kommer, er det viktig at leders første respons verdsetter medarbeiderens innspill – "takk for at du tok opp dette". Dette fremmer psykologisk trygghet og gjør at folk vil fortsette å melde. Det helt sentrale er å respondere på en måte som avstigmatiserer feil. Denne guiden er ment å vise hvordan dette kan gjøres i praksis.

I likhet med West, oppfordrer Edmondson til refleksjon og selvevaluering basert på punktene i modellen.

Begge er også tydelige på at lederskap ikke er forbeholdt ledere. Medarbeidere kan være ledere ved å være forbilder for andre og ta ansvar, hvis de gis mulighet og selv blir møtt med ivaretakende ledelse. De kan lede an og påvirke andre gjennom å vise ivaretakelse, bidra med sin kompetanse og fremme ønsket kultur.

Du trenger ikke være sjef for å være leder, [som er] å skape og pleie kulturen vi alle behøver for å gjøre vårt beste arbeid. Amy Edmondson [9]

 

 

1.  Seys, D., et al., Supporting involved health care professionals (second victims) following an adverse health event: A literature review. International Journal of Nursing Studies, 2013. 50(5): p. 678-687.

2.  Willis, D., J. Yarker, and R. Lewis, Lessons for leadership and culture when doctors become second victims: a systematic literature review. BMJ Leader, 2019. 3: p. 81 - 91.

3.  Cabilan, C.J. and K. Kynoch, Experiences of and support for nurses as second victims of adverse nursing errors: a qualitative systematic review. JBI Evidence Synthesis, 2017. 15(9): p. 2333-2364.

4.  Athanasakis, E., A meta-synthesis of how registered nurses make sense of their lived experiences of medication errors. J Clin Nurs, 2019. 28(17-18): p. 3077-3095.

5.  Sattar, R., J. Johnson, and R. Lawton, The views and experiences of patients and health-care professionals on the disclosure of adverse events: A systematic review and qualitative meta-ethnographic synthesis. Health Expect, 2020. 23(3): p. 571-583.

6.  NHS England and NHS Improvement, The NHS Patient Safety Strategy: Safer culture, safer systems, safer patients. 2019. p. 84.

7.  West, M., Compassionate Leadership: Sustaining wisdom, humanity and presence in health and social care’. 2021: Swirling Leaf Press.

8.  Lains, I., T.J. Johnson, and M.W. Johnson, Compassionomics: The Science and Practice of Caring. Am J Ophthalmol, 2024. 259: p. 15-24.

9.  Edmondson, A.C., The fearless organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. 2018: John Wiley & Sons Inc.

Siste faglige endring: 05. juni 2024