Kapittel 3Kollegastøtte

Sosial støtte både før og etter belastende jobbrelaterte hendelser er en av de viktigste beskyttende faktorene for involverte medarbeidere. En høy grad av sosial støtte gir mindre risiko for psykiske vansker i ettertid. Mangelfull støtte fra leder og organisasjonen, og dårlige arbeidsmiljøer derimot, øker risikoen for psykiske vansker som post-traumatisk stresslidelse (PTSD), angst og depresjon. Det er derfor overordnet viktig å legge til rette for et støttende miljø [1].

Når det går galt kan de involverte bli møtt med fordømmelse eller taushet, i stedet for å oppleve støtte fra sine kollegaer og ledere. Det er behov for å skape åpne og ivaretakende kulturer hvor det finnes dialog og forståelse for de involverte, hvor det er rom for feilbarlighet og vekt på læring [2].  Kapitel 3.1 utdyper viktige aspekter ved en ivaretakende kultur.

Kollegastøtte kan være i form av: uformell kollegial støtte, buddy-system, lokalt team, sentral ressursgruppe og kollegastøtteordninger i profesjonsforeninger.

I en studie der helsepersonell ble gitt forskjellige alternativer for støtte etter uønskede hendelser, ønsket over 80 % en respektert kollega å diskutere detaljene i hendelsen med. Andre tiltak var også av interesse, men ikke i samme grad, eksempelvis å diskutere hendelsen med leder, å ha et stille sted å trekke seg tilbake til og å få samtale hos bedriftshelsetjenesten [3].

Det som er avgjørende er at støtten oppleves relevant og reelt til hjelp for den enkelte. Ikke alle opplever at støtten som tilbys er nyttig. Støtte blir ivaretakende bare i den grad den tar hensyn til den andres perspektiv og behov [4].

Formalisert kollegastøtte er en fordel, og det trenger ikke være komplisert

I avdelinger med en kultur for godt teamarbeid og ansvar for hverandre blir uformell kollegial støtte naturlig når medarbeidere blir utsatt for alvorlige hendelser. Det er likevel ikke sikkert at alle kjenner en kollega som de kan ha en fortrolig samtale med. Det er heller ikke slik at alle uformelle samtaler oppleves som nyttige. I en travel hverdag kan den enkelte også kvie seg for å bruke sine kollegers tid, når det ikke er et system og tydelig aksept for dette i organisasjonen. Derfor kan det være hensiktsmessig å formalisere en kollegastøtteordning. Formaliserte kollegastøtteordninger viser dessuten at organisasjonen gir tilslutning til at det er behov for og nytte av slike samtaler. Det betyr ikke at kollegastøtteordninger trenger å være kompliserte [5].

Kollegaer skal gi omsorgsfull psykososial støtte, det som også kalles "psykologisk førstehjelp". (Se også kapittel 2.2, avsnitt "Psykologisk førstehjelp og læringsdebrief, i stedet for psykologisk debrief".)

Kollegastøtte bør være oppsøkende, særlig ved alvorlige hendelser. Det vil si at det tas kontakt med de(n) involverte for å høre om vedkommende ønsker samtale med en kollegastøtte. Samtidig må det respekteres hvis de(n) involverte ikke ønsker dette. Det bør også være mulig for den enkelte å kontakte kollegastøtte direkte.

Det bør være mulighet for at oppfølgingen varer over tid, for eksempel et par uker, avhengig av alvorlighetsgraden av hendelsen og individuelle behov.

Kollegastøtteordninger kan være verdifulle ikke bare etter uønskede pasienthendelser, men også for andre typer hendelser og situasjoner som medarbeidere opplever belastende.

Praktiske virkemidler

Formaliserte lokale kollegastøtteordninger

Buddy-system

Buddy-system er en lavterskelmodell for kollegastøtte. Det finnes forskjellige varianter [6]. Modellen som beskrives her tar utgangspunkt i en ordning som er utprøvd på sykehus i Danmark og som deltakerne evaluerte som nyttig [5].

Ordningen består av to deler:

1. Et to timers opplæringsseminar om blant annet reaksjoner ved uønskede hendelser og "psykologisk førstehjelp". Det anbefales at dette tilbys regelmessig, for eksempel én gang i året, slik at nye medarbeidere får delta.
    
2. Hver ansatt velger 2-3 medarbeidere som de ønsker som buddies – samtalepartnere ved uønskede hendelser. Når den alvorlige hendelsen er skjedd, spør leder (eller en kollega) den ansatte om buddy-støtte skal aktiveres.

I den danske modellen får buddy en liten økonomisk godtgjørelse for samtaler utenfor arbeidstid. Det skal vise at organisasjonen står bak og vil støtte sine medarbeidere. Rammen for samtaler er angitt til to timer totalt, fordelt eventuelt utover på opptil fire uker. Dette er også for å ivareta den som har kollegastøtterollen.

For medarbeidere som allerede opplever god støtte fra sine kollegaer kan en slik buddy-ordning virke overflødig. Men et buddy-system sikrer at alle har en samtalepartner, og at støtte raskt kan settes i gang etter uønskede hendelser. For mange vil et tilbud om kollegastøtte i eget miljø bety en lavere terskel for å ta imot slik støtte. En kollegastøtteordning med kollegaer fra samme enhet gir også større nærhet til problematikken i hendelsen. Disse vil ha god kjennskap til enheten, arbeidsoppgaver og dilemmaer man kan stå overfor.

Kollegastøtte-rollen
I korte trekk skal buddy og andre typer kollegastøtter

• ta kontakt
• raskt avtale møte, hvis den andre ønsker å møtes
• utøve psykososial støtte. Det vil si å
  • lytte aktivt og interessert
  • vise varme og empati
  • tilby praktisk hjelp
  • spør aktivt etter eksempler på og bidra til å styrke mestringsfølelse
  • ikke bagatellisere opplevelser  
• tilby oppfølgende samtale, uten å være påtrengende

En kollegastøtte skal etterleve de etiske pliktene til å opptre ikke-fordømmende og overholde taushetsplikt. Kollegastøtter må respektere at mennesker er forskjellige og respektere deres grenser for hvor mye de vil dele. Kollegastøtter bør også kjenne begrensningene i egen rolle, og grensene mellom kollegial støtte og behov for behandling [7].

Kollegastøtte er ikke terapi, psykologisk debriefing, å være sakkyndig, å løse den andres problemer eller å si hva den andre skal gjøre. En kollegastøtte skal ikke dømme, overbevise den andre, være et tale-lytterør for ledelsen eller "trøste" ved å bagatellisere alvoret eller realiteten i hendelsen.

Psykososial støtte har mange likhetstrekk med compassion, som konkretisert av Michael West:

• oppmerksom tilstedeværelse
• forståelse for den andres perspektiv
• empati
• kloke handlinger

Det er avgjørende at de som får en kollegastøtterolle har tillit blant sine kolleger. En fordel med buddy-systemet etter den danske modellen, er at medarbeidere selv velger hvem de ønsker som kollegastøtte. Av forskjellige grunner kan det imidlertid være ønskelig med støtte fra andre enn nære kollegaer, som tilsier behov for også sentrale og eksterne løsninger.

Kollegastøtteteam
En annen modell er å utnevne dedikerte personer til å være kollegastøtter i en avdeling. Disse kan gjerne være personer som har en spesiell kompetanse, for eksempel gjennom å være en nestor i faget eller ha veiledningserfaring. En fordel med å utnevne flere enn én person er at den enkelte kan velge hvem man vil henvende seg til. Har man et lite team av kollegastøtter, kan disse søke råd og støtte hos hverandre.

Også her må kollegastøtten kjenne rollen (se over).

Sentrale ordninger

Kollegastøtte kan også organiseres sentralt i en virksomhet, der ansatte rekrutteres fra forskjellige arbeidsenheter. Kollegastøttene organisert i en sentral ordning kan få mer utdypende opplæring og et større nettverk. Prinsippene er likevel de samme.

Det er flere forskjellige programmer som er omtalt i litteraturen [8] [9] [10]. Det finnes også beskrivelser av hvordan man utvikler slike programmer [11]  ARHQ 2016/2019.

Sentrale ordninger har den fordelen at medarbeidere kan oppsøke støtte utenfor sin nærmeste avdeling, som kan være betryggende for noen. På den annen side har ikke en sentral ordning den samme nærhet til lokale problemstillinger.  Det kan være vanskeligere å gjøre slike ordninger godt kjent lokalt, og det krever en større innsats for å opprette og vedlikeholde dem. Samtidig kan en slik ordning sikre flere personer tilgang enn om kollegastøtte kun er et lokalt ansvar.

Ekspertressurser

Modeller for second victim-støtte i litteraturen har gjerne et nivå over kollegastøtte som består av ekspertressurser [12] [10]. I de fleste virksomheter vil dette være bedriftshelsetjenesten. Dette er ikke kollegastøtte som sådan, men nevnes her for å gi et helhetlig bilde. Ekspertressursene kan kontaktes hvis det er behov for ytterligere støtte, for eksempel psykologisk bistand. Flere virksomheter bruker også prestetjenesten som del av støtten til medarbeidere.

Se også om avventende oppfølging i kapittel 2.2, punkt 9 og 10 i avsnitt "Fem grunnprinsipper og en 10-punktsliste".

Nasjonale ordninger i regi av profesjonsforeningene

Den norske legeforeningen, Norsk psykologforening og Tannlegeforeningen har egne kollegastøtteordninger for sine medlemmer. Felles for disse er at kollegastøttene gir kollegial støtte, ikke helsehjelp. Derfor føres det ikke journal. Det er utarbeidet retningslinjer for ordningene. Kollegastøtten er organisert gjennom de lokale avdelingene i foreningene. For mer informasjon se

• Støttekollegaordningen (legeforeningen.no)
• Kollegastøtte | Psykologforeningen
• Kollegahjelp - Tannlegeforeningen

Villa Sana

Villa Sana ved Modum Bads seksjon for arbeidshelse er en nasjonal støtteordning med rådgivningssamtaler og kursvirksomhet. Samtalene er konfidensielle og journalføres ikke. Villa Sana har avtale med flere profesjonsorganisasjoner og kan tilby kurs og/eller rådgivning til leger, tannleger, sykepleiere, FO-medlemmer og advokater.

Både kvantitative og kvalitative studier har sett på hvordan de som benytter ordningen opplever nytten av den. Ett- og treårsoppfølging av helsepersonell som har brukt Villa Sana viser bedring i angst, depressivitet, jobbstress og utbrenthet over tid [13] [14] [15].

Behov for faglig sparring

Mesel har intervjuet helsepersonell i Norge som har vært involvert i uønskede hendelser og beskrevet funnene i boken Når noe går galt. Fortellinger om skam, skyld og ansvar i helsetjenesten  [16]. Snarere enn «emosjonell ventilering», ønsker helsepersonell

 "en grundig klinisk gjennomgang av situasjonen, med fokus på handlingsvalg og begrunnelser for disse. En slik faglig gjennomgang er også et premiss for å avklare og rydde opp i sentrale begreper som ansvar, skyld og skyldfølelse." 

I den grad en kollegastøtte har tilstrekkelig kompetanse og personlige egenskaper til å føre slike samtaler, kan faglig sparring være en viktig del av rollen. Neste kapittel omhandler den faglige gjennomgangen etter uønskede hendelser, med læring som formål. For å være i stand til å delta i en slik gruppegjennomgang, kan det være en god forberedelse for de involverte å ha anledning til en drøfting en-til-en først.

Hvordan behovet for en faglig gjennomgang en-til-en kan håndteres, er lite belyst i litteraturen, eksisterende programmer og tjenestens prosedyrer. Dette er et område som krever videre utvikling.

Etisk refleksjon

Statens undersøkelseskommisjon (Ukom) Ukom har gjennomført en undersøkelse av kollegastøtteordninger i helse- og omsorgstjenesten i Norge [17]. Ukom skriver at de ikke klarte å finne kommuner som hadde innført kollegastøtteordninger. Flere informanter framholdt imidlertid betydningen av etisk refleksjon som et verktøy som kan bidra til å styrke virksomheten og de ansatte i håndteringen av daglig slitasje og til dels alvorlige hendelser. "Tilbakemeldingene på denne ordningen er at ansatte får løftet fram mye av det vanskelige de står i, og at dette derfor kan kalles god kollegastøtte" (s.18). 

Etisk refleksjon ledes av veiledere som selv arbeider i tjenesten. Disse får opplæring i en sekstrinns samtaleteknikk. En rekke forskjellige typer problemstillinger drøftes i regelmessige møter.

Kommunesektorens interesseorganisasjon (KS) har stått for en satsing på etisk refleksjon. Kompetansehevingstiltakene er evaluert i en egen rapport med jevnt over godt resultat [18].

Erfaringer med kollegastøtteordninger

Ukom finner i sin erfaringsoppsummering [17] stor variasjon i tjenesten når det gjelder etablering og utforming av kollegastøtteordninger. Informantene uttrykker et behov for mer systematisk ivaretakelse av den enkelte når noe går galt. [19]

Erfaringsoppsummeringen er inndelt i temaene som gjengis her, sammen med noen av underpunktene. Disse kan være viktige momenter å vurdere ved innføring eller evaluering av kollegastøtteordninger. De to siste angir henholdsvis gevinster og utfordringer ved kollegastøtteordninger.

Organisatorisk forankring
- støtteordninger er ledelsesforankret
- ansvaret for oppfølging av ordningen er avklart

Organisering av kollegastøtteordningen
- kollegastøtte inngår i arbeidstiden
- rollen til kollegastøttene og kollegastøtteordningen er gjort kjent i organisasjonen for å skape trygghet

Egnethet
- kollegastøtter er tillitsvekkende og har lang erfaring fra egen yrkesutøvelse, helst med samme fagbakgrunn (likepersonsprinsipp)

Opplæring og oppfølging av kollegastøtter
- kollegastøttene får opplæring og kursing i metodikk, og følges opp jevnlig for støtte og faglig påfyll

Taushetsplikt og konfidensialitet
- ikke noe fra samtalene dokumenteres eller videreformidles

Signaleffekt – større åpenhetskultur
- kollegastøtteordning er holdningsskapende og kan bidra til større åpenhet om uønskede hendelser og opplevelse av utilstrekkelighet

Utfordringer med kollegastøtteordninger
- kollegastøtteordninger kan være ressurskrevende og det kan være vanskelig å ta opp personlige forhold med en kollegastøtte fra samme arbeidsplass

Effekt av kollegastøtteordninger

En rekke forskjellige kollegastøtteordninger er beskrevet i litteraturen, også i nyere oversiktsartikler [8] [9] [10] [20] [21]. Tiltakene oppleves som nyttige av både kollegastøttene og mottakerne av kollegastøtte, blant annet ved at de vil anbefale tilbudet til andre. Kollegastøttene opplever rollen som givende. Klinikere som har vært involvert i en alvorlig hendelse finner mening i å hjelpe andre [22] [2].

Det er også kritiske perspektiver på programmer med trenede kollegastøtter. Second victim-forskning bærer preg av at det er et relativt nytt felt, og at de fleste programmene er utviklet av den samme gruppen eksperter [8]. Få programmer har robuste evalueringer eller målinger av effekt. Flere programmer inkluderer psykologisk debriefing, selv om det er kontroversielt og kan muligens ha negativ effekt.

Det er generelt sett få intervensjonsstudier med høy kvalitet av tiltak for medarbeidere som har vært involvert i uønskede hendelser. Det er imidlertid relevante funn fra andre støtteprogrammer for helsepersonell. En randomisert studie av fasiliterte gruppediskusjoner, med refleksjon og erfaringsdeling, ga mindre utbrenthet og andre positive resultater [23]. En oppfølgingsstudie med selvstyrte grupper (uten fasilitator), og med færre møter, ga like gode resultater [24]. Det er flere studier om tilbudet ved Villa Sana som viser god effekt, se tidligere omtale i dette kapitlet.

Et problem beskrevet i litteraturen er at programmer med trenede kollegastøtter i liten grad blir brukt. Dette er også erfaringen fra en del ordninger med trenede kollegastøtter i Norge. Villa Sana viser derimot stadig økende etterspørsel [25]. Schrøders studie viste stor bruk av buddy-systemtilbudet. Etter 18 måneder hadde det vært 29 uønskede hendelser der en buddy ble aktivert og 26 medarbeidere hadde takket ja til samtale(r) og evaluert dette som veldig positivt [5].

Kollegastøtteordninger bidrar til kulturendring
Buddy-studien viste at opplegget synes å ha bidratt til en mer åpen og ivaretakende (compassionate) kultur. Schrøder påpeker at formalisert kollegastøtte er viktig for å signalisere at organisasjonen bryr seg, og at den ønsker å endre en ufeilbarlighetskultur og skape mer åpenhet og læring [5]. Andre studier viser det samme [14][11]. Shapiro and Galowitz skriver:

"Å etablere et kollegastøtteprogram er en vei som peker fremover, bort fra ufeilbarlighet, isolasjon og skam og mot en kultur som virkelig verdsetter felles organisatorisk ansvar for klinikeres ve og vel og for pasientsikkerhet." [11] s. 1200

En norsk studie påpeker at kollegastøtteordningen som ble undersøkt har bidratt til en holdningsendring både når det gjelder å søke hjelp og å hjelpe sine kollegaer. Det har bidratt til en kultur med aksept for at helsepersonell har emosjonelle reaksjoner og behov [26].  Ukoms undersøkelse nevnt tidligere i kapitlet har lignende funn [17].

1.  Brooks, S.K., G.J. Rubin, and N. Greenberg, Traumatic stress within disaster-exposed occupations: overview of the literature and suggestions for the management of traumatic stress in the workplace. Br Med Bull, 2019. 129(1): p. 25-34.

2.  Willis, D., J. Yarker, and R. Lewis, Lessons for leadership and culture when doctors become second victims: a systematic literature review. BMJ Leader, 2019. 3: p. 81 - 91.

3.  Burlison, J.D., et al., The Second Victim Experience and Support Tool: Validation of an Organizational Resource for Assessing Second Victim Effects and the Quality of Support Resources. J Patient Saf, 2017. 13(2): p. 93-102.

4.  Guilaran, J.e.a., Psychological Outcomes in Disaster Responders: A Systematic

Review and Meta-Analysis on the Effect of Social Support. Internationa Journal of Disaster Risk Science, 2018.

5.  Schrøder, K., et al., Evaluation of’the Buddy Study’, a peer support program for second victims in healthcare: a survey in two Danish hospital departments. BMC Health Services Research, 2022. 22(1).

6.  Albott, C.S., et al., Battle Buddies: Rapid Deployment of a Psychological Resilience Intervention for Health Care Workers During the COVID-19 Pandemic. Anesth Analg, 2020. 131(1): p. 43-54.

7.  Gispen, F. and A.W. Wu, Psychological first aid: CPR for mental health crises in healthcare. Journal of Patient Safety and Risk Management, 2018. 23(2): p. 51-53.

8.  Wade, L., et al., Organizational Interventions to Support Second Victims in Acute Care Settings: A Scoping Study. J Patient Saf, 2022. 18(1): p. e61-e72.

9.  Busch, I.M., et al., Promoting the Psychological Well-Being of Healthcare Providers Facing the Burden of Adverse Events: A Systematic Review of Second Victim Support Resources. Int J Environ Res Public Health, 2021. 18(10).

10.  Seys, D., et al., In search of an international multidimensional action plan for second victim support: a narrative review. BMC Health Serv Res, 2023. 23(1): p. 816.

11.  Shapiro, J. and P. Galowitz, Peer Support for Clinicians: A Programmatic Approach. Acad Med, 2016. 91(9): p. 1200-4.

12.  Scott, S.D., et al., Caring for our own: deploying a systemwide second victim rapid response team. Jt Comm J Qual Patient Saf, 2010. 36(5): p. 233-40.

13.  Rø, K.E., et al., Counselling for burnout in Norwegian doctors: one year cohort study. Bmj, 2008. 337: p. a2004.

14.  Isaksson Ro, K.E., et al., A three-year cohort study of the relationships between coping, job stress and burnout after a counselling intervention for help-seeking physicians. BMC Public Health, 2010. 10: p. 213.

15.  Isaksson Rø, K.E., et al., A self-referral preventive intervention for burnout among Norwegian nurses: one-year follow-up study. Patient Educ Couns, 2010. 78(2): p. 191-7.

16.  Mesel, T., Når noe går galt: Fortellinger om skam, skyld og ansvar i helsetjenesten. 2014: Cappelen Damm akademisk.

17.  Ukom, Erfaringer fra kollegastøtteordninger. 2023, Statens undersøkelseskommisjon for helse- og omsorgstjenesten.

18.  Kirkhaug R., Etisk refleksjon og verdibevissthet. Betydningen for kvalitet, trivsel og samhandling. Evalueringsrapport. 2018, KS (Kommunesektorens organisasjon).

19.  Grunnlaget for Ukoms erfaringsoppsummering er intervjuer med representanter for helsetjenester og yrkesforeninger som har lang erfaring med kollegastøtteordninger, samt helsepersonell som har benyttet seg av kollegastøtte, totalt 13 personer.

20.  Horne, I.M.T., et al., Understanding peer support: a qualitative interview study of doctors one year after seeking support. BMC Health Serv Res, 2023. 23(1): p. 324.

21.  Anderson, G.S., et al., Peer Support and Crisis-Focused Psychological Interventions Designed to Mitigate Post-Traumatic Stress Injuries among Public Safety and Frontline Healthcare Personnel: A Systematic Review. Int J Environ Res Public Health, 2020. 17(20).

22.  Connors, C.A., et al., RISE: Exploring Volunteer Retention and Sustainability of a Second Victim Support Program. J Healthc Manag, 2021. 66(1): p. 19-32.

23.  West, C.P., et al., Intervention to Promote Physician Well-being, Job Satisfaction, and Professionalism: A Randomized Clinical Trial. JAMA Internal Medicine, 2014. 174(4): p. 527-533.

24.  West, C.P., et al., Colleagues Meeting to Promote and Sustain Satisfaction (COMPASS) Groups for Physician Well-Being: A Randomized Clinical Trial. Mayo Clin Proc, 2021. 96(10): p. 2606-2614.

25.  Eriksen, K.F., Voldsom økning i pågang til Modum bad fra utbrente leger, in Dagens medisin. 2023.

26.  Rø, K.I. and O.G. Aasland, Peer counsellors' views on the collegial support scheme for doctors. Tidsskr Nor Laegeforen, 2016. 136(4): p. 313-6.