D seks forberedende analysene og beslutningene i forrige avsnitt har som vist flere viktige funksjoner, og ikke minst har de betydning for valget av kontraktsmodell, som vi drøfter nærmere i dette kapitlet.
Tre kontraktsmodeller
I kapittel 1 ble det gitt en beskrivelse av relasjonskontrakter sammenlignet med mer tradisjonelle transaksjonsbaserte kontrakter, men det finnes faktisk tre grunnleggende kontraktsmodeller:
- produksjon i egen regi
- relasjonskontrakter
- transaksjonsbaserte kontrakter
En beskrivelse av relasjonskontrakter og transaksjonsbaserte kontrakter er gitt i kapittel 1. Produksjon i egen regi er også en kontraktsmodell, siden det innebærer at oppdragsgiver velger å produsere tjenesten eller løsningen selv, enten med egne ansatte eller konsulenter under ledelse av oppdragsgiver.
Vedlegg 1 inneholder et verktøy («verktøyet») oppdragsgivere kan bruke ved valg av kontraktsmodell. Dette beskrives nærmere nedenfor. Det er imidlertid viktig at oppdragsgiver ikke gjør dette til en mekanisk øvelse, men hele tiden fokuserer på hva valget av kontraktsmodeller til syvende og sist handler om. Vi beskriver dette nærmere nedenfor.
Det kan være verdt å merke seg at de tre modellene som er beskrevet her, ikke skal forveksles med modellen der én oppdragsgiver inngår en rammeavtale som andre oppdragsgivere senere kan bruke til såkalt fornyet konkurranseutsetting. I teorien kan en slik struktur på kontrakten være både transaksjonsbasert og relasjonsbasert. I og med at denne strukturen i prinsippet bare er ment å sikre at oppdragsgivere har forhåndsbestemte priser i standardiserte anskaffelser, er den sjelden hensiktsmessig å bruke hvis oppdragsgiver kommer frem til at en relasjonskontrakt er mest hensiktsmessig.
De beste forutsetningene for størst verdiskaping – et spørsmål om avveininger
Valget av kontraktsmodell handler til syvende og sist om å finne den modellen som best oppfyller de identifiserte behovene (formålstjenlighet) på den mest kostnadseffektive måten gjennom anskaffelsessobjektet. Det handler derfor om å finne modellen som gir størst sannsynlighet for størst mulig verdiskaping.
Når har man oppnådd størst mulig verdiskaping? Dette er et relativt komplekst spørsmål, men viktig å ha i bakhodet for alle som bruker denne temaboken. Et godt svar på spørsmålet kan være at det skjer når alle involverte parter har helt samstemte interesser. Hvis flere personer sitter i en robåt, og alle ror i takt i nøyaktig samme retning, kommer båten seg raskest fremover. Hvis noen begynner å ro i en annen retning, ikke holder takten eller på annen måte ikke opptrer i harmoni med de andre, går båten langsommere enn det som ellers ville vært mulig.
Det å finne den rette kontraktsmodellen handler derfor om å finne modellen som skaper de beste forutsetningene for mest mulig samstemte interesser mellom oppdragsgiver og leverandøren, eller personene som engasjeres for å dekke de identifiserte behovene ved hjelp av anskaffelsesobjektet. Dette bør gjøre at alle ror i takt i samme retning.
Ifølge standardmodellene på feltet handler det å finne den beste modellen i stor grad om å gjøre en avveining mellom transaksjonskostnader og insentiver opp mot andre drivkrefter. Det høres komplisert ut, men er ikke så vanskelig å forstå.
Transaksjonskostnader viser til kostnader som ikke handler om å produsere en tjeneste eller en løsning, men i stedet om å gjennomføre transaksjoner med det som produseres – det vil si å forberede og gjennomføre en anskaffelse og deretter handle innenfor og følge opp en kontrakt og en relasjon. Når det gjelder svært komplekse løsninger som er integrert med en stor mengde av en helseorganisasjons øvrige systemer og arbeidsprosesser mv., kan transaksjonskostnadene ofte bli lavere hvis produksjonen gjøres i egen regi, altså basert på arbeids- og konsulentavtaler. Risikoen for interessekonflikter som kan oppstå i et slikt skiftende og komplekst miljø, er oftest enklest å håndtere gjennom lederskap i hierarkiske strukturer. Samtidig kan høye nivåer av de samme faktorene – kompleksitet, integrasjoner mv. – faktisk være en indikasjon på at man bør foreta anskaffelser fra eksterne leverandører. Det er rett og slett fordi det ofte er billigere å la en leverandør levere en løsning som – i hvert fall delvis – også kan brukes av andre kunder, enn å utvikle en egen løsning med begrenset bruksområde.
Det er likevel ikke sikkert at egne ansatte – i både private og offentlige organisasjoner – eller innleide konsulenter har like sterke insentiver som eksterne leverandører. Egne ansatte belønnes ofte ikke direkte for prestasjoner eller innovasjoner, mens en leverandørs kompensasjon derimot gjerne er tett knyttet til hva denne leverer. Insentiver spiller en viktig rolle, og mye forskning støtter dette. Samtidig er det viktig å merke seg at egne ansatte kan ha andre motivasjonsfaktorer knyttet til for eksempel langsiktig karriereutvikling, arbeidsmiljø og bedriftskultur, som også kan ha en positiv innvirkning på jobbprestasjonene. I tillegg er det ofte et generelt ønske blant mange offentlig ansatte om å gjøre en god jobb for allmennheten og bidra til samfunnets beste. Til syvende og sist handler det om å velge en strategi som passer organisasjonens mål og rammebetingelser – uansett om den er basert på interne strukturer eller markedet. Her blir der derfor en avveining. Det man vinner i form av lavere transaksjonskostnader på å produsere i egen regi, kan man i enkelte tilfeller tape i form av svekkede insentiver eller andre drivkrefter. Og omvendt, selvsagt. Det man vinner i form av mer konsistente insentiver ved å bruke en ekstern leverandør, kan man raskt tape i form av høyere transaksjonskostnader hvis det oppstår friksjon i den kommersielle kunde- og leverandørrelasjonen.
Selvsagt finnes det også andre hensyn ved valg av kontraktsmodell, men avveiningen mellom transaksjonskostnader og insentiver sier mye om hva valget av kontraktsmodell egentlig handler om.
Verktøyet for å finne den best egnede kontraktsmodellen
Vedlegg 2 inneholder et verktøy oppdragsgivere kan bruke til å velge den best egnede kontraktsmodellen. Verktøyet inneholder øverst de tre kontraktsmodellene produksjon i egen regi, relasjonskontrakt og transaksjonsbasert kontrakt, som er beskrevet tidligere i temaboken.
I verktøyet beskrives viktige egenskaper ved en kommersiell relasjon knyttet til e-helseløsninger i kolonnen lengst til venstre. Disse egenskapene er delt inn i tre kategorier:
- avhengighetsgrad
- risiko
- strategisk betydning
Avhengighetsgrad og risiko er delvis beskrevet i avsnitt 1.4. Vi skal nå drøfte dette litt nærmere. Begge disse aspektene handler i stor grad om de ovennevnte «transaksjonskostnadene», ikke minst kostnader i form av friksjon mellom partene. Jo høyere avhengighetsgrad, det vil si jo mer det vil koste oppdragsgiver (og også leverandøren) å bryte relasjonen, jo større er risikoen for at partene vil måtte bære kostnadene ved eventuelle interessekonflikter, uten å kunne bryte relasjonen og finne en annen leverandør eller kunde. Hvor alvorlig dette er, avhenger selvsagt også av risikoen for at det oppstår interessekonflikter, noe som handler om blant annet kompleksitet, verdien av avtalen og så videre.
Et svært viktig aspekt her er i hvilken grad det må gjøres kundespesifikke tilpasninger av e-helseløsningen. Jo flere justeringer, desto høyere er partenes avhengighet av hverandre. Det kan være svært kostbart for oppdragsgiver å henvende seg til en ny leverandør og la denne gjøre de samme justeringene som den forrige leverandøren allerede har gjort. Tilsvarende kan leverandøren bli avhengig av den spesifikke kunden for å motta økonomisk avkastning på investeringen i å utvikle kundetilpasningen. Denne situasjonen er en vanlig kilde til friksjon mellom oppdragsgivere og leverandører, og derfor kan relasjonskontrakter være et godt valg når det er viktig med kundetilpasninger.
Kategorien strategisk betydning følger en litt annen logikk, men har også stor betydning for valget av kontraktsmodell. Her handler det mer om å vurdere i hvilken grad produksjonen av anskaffelsesobjektet utgjør virksomhetens kjernevirksomhet eller ikke, det vil si virksomheten organisasjonen skaper sin primærverdi gjennom. Kjernevirksomheten i helsevesenet handler blant annet om å produsere helse og forebygge sykdom. Å bygge IT-løsninger blir trolig aldri en del av kjernevirksomheten, men det avhenger også ofte av hvor integrert IT-løsningen bidrar til å skape kjernevirksomheten «helsetjenester».
Verktøyet brukes slik at oppdragsgiver analyserer egenskapene til en mulig anskaffelse etter at kontrakten er inngått. Det handler altså ikke om en nåsituasjon. Formålet er å finne modellen som skaper de mest samstemte interessene i fremtiden.
Logikken i verktøyet er relativt enkel. På bakgrunn av det som fremkommer av de seks analysene og beslutningene beskrevet i kapittel 3, kan oppdragsgiver foreta en analyse av de respektive radene i tabellen.
Fem eksempler
Her er fem eksempler på når det kan tenkes at en relasjonskontrakt er hensiktsmessig.
Innkjøp av kommunale pasientjournalsystemer
Et nytt, felles journalsystem for eldreomsorgen, hjemmetjenesten og fastlegen i en kommune.
Beskrivelse: Høy kompleksitet (integrasjon med flere eksisterende systemer), mange brukergrupper, lang kontraktsperiode og behov for suksessiv utvikling over tid. Her er fleksibilitet og felles styring avgjørende for å lykkes med innføringen og løpende forbedringer.
Digital plattform for behandlingsplanlegging og samordnet utskrivning
System som skal muliggjøre informasjonsdeling mellom kommune, region og private aktører rundt utskrivningsklare pasienter.
Beskrivelse: Flere organisasjoner med ulike mål og kulturer har behov for å samarbeide. Systemet må tilpasses ulike arbeidsmetoder og juridiske krav. Her er felles mål, veiledende prinsipper og en sterk styringsstruktur sentralt.
Mobile e-helsetjenester for ansatte i hjemmetjenesten
Appbasert løsning for tilgang til helse- og pasientinformasjon ute i felt, inkludert dokumentasjon, signeringslister og avviksregistrering.
Beskrivelse: Systemet brukes i en dynamisk, daglig virksomhet og må utvikles iterativt i tett kontakt med brukerne. En relasjonskontrakt muliggjør kontinuerlig dialog, raske forbedringer og tilpasninger ved endrede behov.
KI-basert beslutningsstøtte for rehabilitering eller hjemmehjelpen
Anskaffelse av systemer som bruker KI som ledd i vurdering av pasientstatus, med forslag til tiltak.
Beskrivelse: Innovativ teknologi, usikkerhet om resultater og behov for en felles læringsprosess mellom leverandør og bedrift. En tradisjonell kontraktsmodell kan stå i veien for videre tilpasning – en relasjonsbasert modell gir en struktur for felles utvikling og ansvar.
Digital kontaktplattform for brukere og pårørende
Systemer som muliggjør trygg og samordnet kommunikasjon mellom brukere, pårørende og helsepersonell.
Beskrivelse: Høy følsomhet, raskt skiftende brukerkrav og sterk kobling til oppfattet kvalitet. Partnerskap med leverandøren er viktig for å raskt kunne justere funksjoner, grensesnitt og informasjonsflyt – noe som støttes av en relasjonskontrakt.