Kapittel 5 Forberedelser til anskaffelser med relasjonskontrakter

I resten av denne temaboken tar vi utgangspunkt i at oppdragsgiver har valgt en relasjonskontrakt som kontraktsmodell, og at anskaffelsen dermed gjennomføres med dette som utgangspunkt. Merk at informasjonen her gjelder spesifikt for relasjonskontrakter. På anskaffelser.no finnes det beskrivelser av kravene som gjelder for alle typer anskaffelser (og dermed også for anskaffelser med relasjonskontrakter som grunnlag).

Merk også at det ikke finnes bare én måte å gjennomføre en anskaffelse på grunnlag av en relasjonskontrakt på. Selv om valget har falt på en relasjonskontrakt, vil de fortsatte hensynene til beskrivelse av anskaffelsesobjekter, evalueringsmodell, anskaffelsesmodell og kontraktstype igjen avhenge av ikke minst kompleksitet, verdi, risiko og så videre i anskaffelsen.

For å forenkle temaboken tas det i det følgende derfor utgangspunkt i to standardiserte scenarier for relasjonskontrakter: 

• Middels: anskaffelser med middels avhengighetsgrad og risiko i henhold til verktøyet i vedlegg 1.
• Høy: anskaffelser med høy avhengighetsgrad og risiko i henhold til verktøyet i vedlegg 1.

Husk at dette er forenklinger, og at det er viktig å ikke miste helheten og de mange nyansene som finnes for alle anskaffelser, av syne.

Forklaring av oppdragsgivers intensjon om å inngå en relasjonskontrakt

Det er viktig at det fremgår tidlig i anbudsforespørselen at oppdragsgiver ønsker å gjøre en anskaffelse på grunnlag av en relasjonskontrakt. Dette sender et tydelig signal til potensielle anbudsgivere om at oppdragsgiver ønsker å etablere et kommersielt forhold basert på tillit, åpenhet og gjensidighet. Det kan vises til denne temaboken for å gi potensielle budgivere en idé av hva en relasjonskontrakt er for noe.

Beskrivelse av strategiske mål for anskaffelsen

Relasjonskontrakten har som mål å skape kontinuerlig samstemte interesser mellom oppdragsgiveren og leverandøren. For å oppnå samstemte interesser er det en forutsetning at partene jobber mot de samme målene i relasjonen dem imellom. Det er alltid hensiktsmessig – selv om det brukes transaksjonsbaserte kontrakter – å etablere et tydelig målbilde. Når det brukes en relasjonskontrakt, er det i utgangspunktet nødvendig. Målbildet skal beskrives i anbudsforespørselen.

De fastsatte strategiske målene er derfor av stor betydning for den videre utformingen av anskaffelsen og kontrakten. De strategiske målene bør anses som beskrivelser av hva som anses å skape mest verdi i den aktuelle avtalen. Oppnåelsen av disse bør dermed anses som definisjonen på fremgang.

Hvordan målene ser ut, vil variere fra anskaffelse til anskaffelse. Nedenfor er noen eksempler på hvordan målene kan formuleres i tre ulike typer anskaffelser av e-helseløsninger. Merk at alle eksemplene har til felles at det å etablere et velfungerende partnerskap mellom oppdragsgiver og leverandør er satt opp som et eget mål. I en relasjonskontrakt har relasjonen som prinsipp forrang fremfor forretningen. Det betyr at man skal velge den leverandøren som ikke bare er i stand til å levere ønsket funksjonalitet, men som også fremstår som best egnet til å bygge en langsiktig velfungerende relasjon til oppdragsgiver.

Eksempler på strategiske mål ved anskaffelse av journalsystemer

• Etabler et velfungerende partnerskap mellom oppdragsgiver og leverandør: Skap et langsiktig samarbeid for å sikre at journalsystemet blir utviklet og tilpasset over tid for å møte virksomhetens behov.
• Forbedre pasientsikkerheten: Sørg for at nøyaktig og oppdatert pasientinformasjon er tilgjengelig for helsepersonell i sanntid, noe som reduserer risikoen for medisinske feil og forbedrer kvaliteten på helsetjenestene.
• Effektiviser dokumentasjonsprosesser: Reduser den administrative byrden for helsepersonell ved å automatisere og digitalisere dokumentasjon og rapportering, noe som frigjør tid de kan bruke sammen med pasientene.
• Optimaliser samordning og kommunikasjon mellom helsepersonell: Integrer journalsystemet med andre helsesystemer og eksterne tjenester for å skape en helhetlig oversikt over pasientens behandlingshistorikk.
• Forebygging og håndtering av sikkerhetsrisikoer: Implementer sterke sikkerhetstiltak som autentisering, kryptering og sporbarhet for å beskytte sensitiv pasientinformasjon og sikre overholdelse av regelverk (for eksempel personvernforordningen).

Eksempler på strategiske mål ved anskaffelse av løsninger for fjernoppfølging

• Etabler et velfungerende partnerskap mellom oppdragsgiver og leverandør: Sørg for tett og effektivt samarbeid for å kontinuerlig forbedre tjenesten for fjernoppfølging og tilpasse den til brukerens behov.
• Reduser behandlingstider og behovet for fysiske besøk: Gjennom fjernoppfølging reduserer man behovet for fysiske besøk og gjør det enklere for pasientene å få behandlingen og omsorgen de trenger, uten å måtte forlate hjemmet.
• Forbedre pasientens livskvalitet og muligheter til egenomsorg: Gi pasientene støtte til å håndtere helseproblemene sine på egen hånd gjennom verktøy de kan bruke til å overvåke helsen og ta beslutninger basert på sanntidsdata.
• Frigjør kapasitet i helsevesenet: Ved å bruke fjernoppfølging til å behandle og følge opp flere pasienter samtidig kan man frigjøre kapasitet og redusere belastningen på helsevesenet.
• Reduser unødvendige sykehusbesøk og akuttbehandlinger: Bruke muligheten til tidlig påvisning av endringer i pasientens helse til å forhindre akutte situasjoner og potensielle sykehusinnleggelser.

Eksempler på strategiske mål ved anskaffelse av responssentertjenester

• Etabler et velfungerende partnerskap mellom oppdragsgiver og leverandør: Etabler et sterkt samarbeid for å sikre langsiktig funksjonalitet og oppdateringer av responssentertjenestene.
• Øk sikkerheten for eldre og risikogrupper: Gi brukerne en enkel måte å raskt få hjelp på i nødsituasjoner, noe som øker følelsen av sikkerhet og trygghet i hverdagen.
• Reduser belastningen på akutthelsetjenesten: Ved raskt å kunne identifisere og håndtere mindre akutte problemer kan man forhindre at slike tilfeller utvikler seg til omfattende behandlingsbehov eller sykehusinnleggelser.
• Tilrettelegg for selvstendighet og livskvalitet: Gjøre det mulig for eldre og personer med nedsatt funksjonsevne å bo hjemme lenger og leve et mer selvstendig liv gjennom å tilby støtte ved behov, uten å basere seg på kontinuerlig tilstedeværelse av helsepersonell.
• Optimaliser ressursforvaltningen i helsevesenet: Ved rask identifisering av nødsituasjoner og effektiv styring av riktige ressurser til riktig person (for eksempel ambulanse eller hjemmebesøk) kan man forbedre ressursbruken og redusere ineffektivitet.

Beskrivelse av anskaffelsesobjektet

Anskaffelsesobjektet er det som mer spesifikt skal anskaffes. I en relasjonskontrakt er det viktig å ha det perspektivet at anskaffelsesobjektet skal realisere de strategiske målene som er fastsatt.

Anskaffelsesobjektet er foreløpig identifisert som ett av de seks trinnene og beslutningene som skal tas før kontraktsmodellen velges. Nå må oppdragsgiver bestemme hvordan dette skal beskrives. Det er i hovedsak tre måter å gjøre dette på: (i) detaljerte spesifikasjoner for det arbeidet leverandøren skal utføre, (ii) spesifikasjon av de funksjonene de leverte løsningene skal oppfylle, eller (iii) beskrivelser av milepæler leverandøren skal nå for å oppfylle de identifiserte strategiske målene. Hver av disse er beskrevet nedenfor.

Detaljerte spesifikasjoner for arbeidet leverandøren skal utføre

Denne måten å beskrive anskaffelsesobjektet på er uvanlig i dag. Denne metoden innebærer ikke så mye at man beskriver det faktiske resultatet av leverandørens arbeid, men snarere alle aktivitetene leverandøren må utføre for å oppnå de strategiske målene oppdragsgiver ønsker å oppnå. Denne måten er direkte uegnet for en relasjonskontrakt. En relasjonskontrakt skal brukes ved anskaffelser av høyere kompleksitet, og det vil være umulig for oppdragsgiver å fullt ut beskrive alle aktivitetene leverandøren må gjøre for å oppnå det oppdragsgiver ønsker.

Spesifikasjon av funksjoner

Dette er trolig den vanligste måten å beskrive anskaffelsesobjekter på innen e-helse i dag. Det omtales også som [åpne spesifikasjoner]. I stedet for å beskrive hvilket arbeid leverandøren skal utføre, gis det en beskrivelse av hvilke funksjoner det etterspurte systemet skal oppfylle, for eksempel hvilke arbeidsoppgaver som skal støttes gjennom systemet, tekniske krav og så videre. Her finnes det gode beskrivelser på anskaffelser.no av hvordan dette gjøres.

Det er imidlertid viktig at de angitte spesifikasjonene alltid knyttes til ett eller flere av de strategiske målene som er satt. Hvis ikke er det stor risiko for at det stilles krav om funksjoner som ikke egentlig skaper noen verdi for oppdragsgiver.

Ettersom oppdragsgiver her har valgt en relasjonskontrakt som kontraktsmodell, er det viktig å også bestemme hvordan kravene til selve relasjonen skal utformes. I eksemplene på strategiske mål ovenfor er jo etablering av et velfungerende partnerskap inkludert som et eget mål. Kravene knyttet til relasjonen kan for eksempel beskrives på følgende måte:

• Sørg for at alle ansatte har en god forståelse av vår felles visjon, de strategiske målene og de seks veiledende prinsippene som danner grunnlaget for partnerskapet.
• Etabler og videreutvikle et nytt onboardingprogram for nyansatte for å sikre at målene i forrige punkt blir oppfylt.
• Sørg for at leverandørens ansatte er motivert til å samarbeide med oppdragsgiver for å oppnå vår felles visjon og de strategiske målene, samt til å alltid handle i samsvar med de veiledende prinsippene.

Spesifikasjon av milepæler

Denne metoden for å beskrive anskaffelsesobjektet innebærer at oppdragsgiver tar enda et skritt mot en åpen spesifikasjon, og angir målene eller resultatene oppdragsgiver ønsker å oppnå gjennom avtalen. Dette kan da være mål som brukertilfredshet blant de som bruker systemet, tidsbesparelser, at det muliggjør visse typer behandlingsprosesser, og så videre. Forrige avsnitt beskriver også mulige milepæler knyttet til den kommersielle relasjonen.

En mer detaljert beskrivelse av denne metoden finnes i vedlegg 3 til denne temaboken. Beskrivelsen er ikke fullstendig, men gir oppdragsgivere en god idé om hva metoden innebærer. Merk at beskrivelsen også inkluderer hvordan en evalueringsmodell knyttet til denne metoden kan utformes.

Hvilken modell bør man velge?

Metoden med funksjonelle spesifikasjoner egner seg i Middels-scenariet, det vil si i situasjoner der en relasjonskontrakt skal benyttes ved middels risiko og avhengighetsgrad. Metoden med resultat- eller målbeskrivelser er egnet i Høy-scenariet, det vil si der en relasjonskontrakt skal brukes ved høy risiko og avhengighetsgrad.

Det er imidlertid ikke et åpenbart svar på hvilken metode som er best i hver anskaffelse. I tillegg utelukker ikke metodene hverandre – de kan godt kombineres. Det er derfor viktig å forstå hvilke hensyn som aktualiseres.

Det er viktig å skille mellom det som er mest hensiktsmessig basert på egenskapene ved selve anskaffelsen, kontra oppdragsgivers og leverandørenes kunnskapsnivå, kapasitet osv.

Faktorer knyttet til egenskapene ved anskaffelsen

Når det gjelder egenskapene ved selve anskaffelsen, handler det alltid om å velge metoden for å beskrive anskaffelsesobjektet som best oppfyller målet om å skape høy grad av samstemte interesser mellom oppdragsgiver og leverandør over tid. Jo mer avhengige partene blir av hverandre, og jo høyere risiko for at partene opplever motstridende interesser på grunn av avtalens kompleksitet, hvordan den utvikler seg over tid osv., desto viktigere vil det være å finne beskrivelser av anskaffelsesobjektet som partene kan bli enige om, og som gir leverandøren fleksibilitet til å finne den beste måten å levere i henhold til avtalen på. I en kontrakt som strekker seg over svært lang tid, kan det være vanskelig å vite på forhånd hvilke funksjoner systemet må oppfylle for å kontinuerlig støtte de relevante arbeidsprosessene i helsevesenet. I en slik situasjon kan det for eksempel være bedre å fokusere på å sikre at brukerne av systemet kontinuerlig skal være fornøyd med systemet, og det vil de sannsynligvis være hvis systemet kontinuerlig støtter brukerne i arbeidet.

Faktorer knyttet til oppdragsgiver og de potensielle leverandørene

Den resultatorienterte metoden er ikke like vanlig som metoden med funksjonsspesifikasjoner, og kan derfor oppfattes som mer utfordrende og ressurskrevende. Dette bør strengt tatt ikke spille noen rolle, så lenge de forventede fordelene med resultatmetoden oppveier kostnadene denne medfører i form av tid og andre ting. Samtidig er tilgang til ressurser med riktig kompetanse og tid realiteter som må respekteres, både hos oppdragsgiver og leverandørene. Den valgte metoden for å beskrive anskaffelsesobjektet bør ikke oppfattes som så vanskelig at oppdragsgiver velger å ikke engang gjøre en anskaffelse basert på en relasjonskontrakt. Den må heller ikke oppfattes som så krevende at for eksempel små leverandører velger å ikke legge inn anbud. Mange av fordelene med relasjonskontrakter vil kunne realiseres gjennom metoden for å spesifisere funksjon, selv om resultatmetoden objektivt sett hadde vært mer hensiktsmessig. Uansett vil tilstrekkelig kompetanse alltid være en viktig faktor å vurdere i valg av modell.

Beskrivelse av strukturen og prosessen for relasjonsstyring

I avsnitt 7 nedenfor beskrives den viktige strukturen og prosessene for kontraktsoppfølging og relasjonsstyring i forbindelse med relasjonskontrakter. Siden relasjonskontrakter har et sterkt fokus på relasjonen, er det viktig at dette også beskrives i anbudsforespørselen, uavhengig av om oppdragsgiver velger å etablere krav til relasjonen i henhold til det ovenstående. Nøyaktig hvordan strukturen og prosessene skal se ut, må oppdragsgiver bestemme sammen med leverandøren når denne er valgt. Det er imidlertid fortsatt viktig at oppdragsgiver tydelig beskriver at kontraktoppfølgingen og relasjonsstyringen anses som sentral, og at dette er en del av anskaffelsesobjektet, og beskriver hvordan dette skal arte seg. Leverandørene må forstå dette for å planlegge ressursallokeringen og prisingen av anbudet.

Relasjonsbygging mellom oppdragsgiver og leverandør

I en relasjonskontrakt er det et sterkt fokus på den kommersielle relasjonen mellom partene. Det er derfor viktig at oppdragsgiver vurderer tidlig når man skal begynne å bygge relasjonene. Det er i hovedsak tre mulige tider for dette:

• før anskaffelsen
• under anskaffelsen
• etter anskaffelsen

Dersom oppdragsgiver ønsker å bygge relasjoner med de potensielle leverandørene, gjøres dette fortrinnsvis gjennom en markedsdialog, som også kan gjennomføres i forbindelse med markedsundersøkelsene under behovsanalysen. Det kan være hensiktsmessig her å undersøke utfordringene leverandørene opplever at finnes i eksisterende kontrakter på markedet, samt deres syn på bruk av relasjonskontrakter, for å møte slike utfordringer og utnytte mulighetene som finnes.

Oppdragsgiver kan også velge å begynne å bygge relasjoner under selve anskaffelsesprosessen. I hvilken grad dette er mulig, avhenger av den valgte anskaffelsesformen. Dette beskrives nærmere nedenfor.

Til slutt kan oppdragsgiver vente med å bygge relasjoner frem til anskaffelsen er fullført. Relasjonsbyggingen foregår deretter innenfor rammen av styringsmodellen partene etablerer gjennom kontrakten.

Det finnes fordeler og ulemper med de forskjellige tidspunktene. Fordelen med å vente til etter anskaffelsen er at det kan oppfattes som tidsbesparende, siden relasjonen da bare trengs å bygges med én av partene. Det er imidlertid klare fordeler med å starte med relasjonsbyggingen allerede før anskaffelsesprosessen, og fortsette med det i løpet av prosessen. Ved å starte en dialog om relasjonskontrakter allerede i markedsdialogen skapes det gode forutsetninger for å få en god forståelse av utfordringene og mulighetene i markedet. I tillegg har det en viktig tillitsbyggende funksjon.

Evalueringsmodell

På anskaffelser.no finnes det gode beskrivelser av hvordan ulike evalueringsmodeller kan utformes. Valget av evalueringsmodell styres i stor grad av hvordan oppdragsgiver har valgt å beskrive anskaffelsesobjektet. Dersom metoden med funksjonsbeskrivelser er valgt, kan man benytte tradisjonelle evalueringsmodeller, men i en relasjonskontrakt må modellen suppleres med kriterier som sikrer at anbudet støtter en langsiktig og samarbeidsrettet leveranse.

Siden anskaffelseslovgivningen ikke tillater at selve anbudsgiveren vurderes, kun innholdet i anbudet, kan det være utfordrende å sikre at den valgte leverandøren er pålitelig og i stand til å handle godt innenfor rammen av en relasjonskontrakt. For å løse dette bør evalueringsmodellen baseres på en balansert vekting mellom pris, kvalitet og samarbeidsevne, der pris ikke kan være den dominerende faktoren.

Prisen bør ikke veie for tungt, ettersom en lav anbudspris kan skjule høye fremtidige tilpasningskostnader. I stedet bør kvalitet og samarbeidsevne vektes høyt for å sikre at løsningen er formålstjenlig og mulig å utvikle over tid.

Tilsvarende må det da gis poeng for underkriteriene «Plan for risiko- og konflikthåndtering» og «Gjennomføringsplan og case-studie». På denne måten kan oppdragsgiver konstruere en tydelig evalueringsmodell som gjør det mulig å vurdere anbudet også med hensyn til samarbeidsevne.

Det bør bemerkes at det kan være problematisk fra et anskaffelsesrettslig perspektiv å ta med referanseinnhenting som et evalueringskriterium. Dette skyldes at referansen typisk innebærer at tilbyderen vurderes – ikke anbudet. I tillegg er det en risiko for at mindre leverandører som er svært kompetente, men ennå ikke har så mange referanser, blir utelukket. Derfor kan det være bedre å la tilbyderne, som i eksempelet ovenfor, demonstrere sin erfaring, for eksempel i beskrivelsen av hvilke prosesser de vil arbeide etter, osv.

Anskaffelsesform

Følgende anskaffelsesformer finnes:

• direkteanskaffelse
• åpen prosedyre
• begrenset prosedyre
• forhandlet prosedyre
• konkurransepreget dialog
• innovasjonspartnerskap
• anskaffelse av helsetjenester

Disse anskaffelsesformene er beskrevet på anskaffelser.no. I hovedsak bør valg av anskaffelsesform når en relasjonskontrakt er valgt, styres av (i) muligheten for å definere anskaffelsesobjektet i forkant og (ii) muligheten til og viktigheten av å bygge en relasjon til leverandøren før anskaffelsen er gjennomført.

Mulighet til å definere anskaffelsesobjektet på forhånd

Relasjonskontrakter bør brukes når avhengighetsgraden og risikoen er middels til høy. Høy risiko handler i stor grad om hvor mulig det er å gi en tydelig beskrivelse på forhånd av hva det er som skal anskaffes. Jo vanskeligere det er å beskrive dette i detalj, jo bedre er det å anvende en konkurransepreget dialog – eller til og med et innovasjonspartnerskap, for eksempel.

Muligheten til og viktigheten av å bygge en relasjon til leverandøren

De ulike anskaffelsesformene gir ulike muligheter for at oppdragsgivere og leverandører kan begynne å bygge en tillitsfull relasjon. Den åpne og begrensede prosedyren tillater ingen annen dialog enn gjennom skriftlige spørsmål og svar, og er derfor vanligvis mindre hensiktsmessig i relasjonskontrakter. Samtidig kan mangelen på dialog under anskaffelsesprosessen noen ganger til en viss grad kompenseres gjennom markedsdialog før anskaffelsen og relasjonsbyggingsaktivitetene i oppstarten av kontrakten etter at leverandøren er valgt.

I Middels-scenarioet, det vil si når risikoen og avhengighetsgraden er middels, vil en forhandlet prosedyre være å foretrekke. Men hvis det er vanskelig å definere anskaffelsesobjektet, bør for eksempel konkurransepreget dialog eller innovasjonspartnerskap vurderes. Det er imidlertid viktig å være klar over at det fortsatt er mer begrensede muligheter til å bygge relasjoner i offentlige anskaffelser sammenlignet med private. Dette understreker viktigheten av å utføre relasjonsbyggingsaktiviteter allerede i markedsdialogfasen, og selvfølgelig også når kontrakten er signert.

Avtalevilkårene

Generelt om avtalevilkår i relasjonskontrakter

En relasjonskontrakt er en skriftlig kontrakt på samme måte som en transaksjonsbasert kontrakt. Mange klausuler som finnes i transaksjonsbaserte kontrakter, bør også finnes i relasjonskontrakter – som klausuler om konfidensialitet, kontraktsvilkår og oppsigelse på grunn av kontraktsbrudd, ansvarsbegrensninger, force majeure, tvisteløsning og så videre.

Samtidig skiller relasjonskontrakter seg fra transaksjonsbaserte kontrakter på enkelte viktige måter. Alle bindende kontrakter har den funksjonen at de er juridisk bindende, og dermed kan behandles i retten. Alle kontrakter tjener også den funksjonen at de klargjør partenes forventninger til hverandre. Relasjonskontrakter har også en funksjon i å støtte partene i å bygge og opprettholde et partnerskap basert på tillit og åpenhet. Dette betyr at en rekke typer bestemmelser må gis en fremtredende plass og funksjon i relasjonskontrakten.

Visjon og strategiske mål

I en relasjonskontrakt har felles visjon og strategiske mål en sentral funksjon. Som beskrevet i avsnitt 5.2 beskriver målene hva som anses å skape mest verdi i avtalen, og når avtalen skal anses som vellykket. Partene bør gå sammen om å utarbeide den felles visjonen og innlemme den i avtalen. Det er viktig at visjonen er formulert som det overordnede, felles målbildet for å oppnå de strategiske målene.

Veiledende prinsipper

Som nevnt i avsnitt 1.1 inneholder relasjonskontrakter en rekke sosiale normer som gjøres om til kontraktsnormer. De kalles «veiledende prinsipper». De seks viktigste veiledende prinsippene som bør tas med, er:

• Gjensidighet: at man sørger for å gi og ta gjensidig
• Autonomi: å ikke detaljstyre eller bruke makt mot hverandre
• Ærlighet: å fortelle sannheten om fakta og om sine oppfatninger
• Lojalitet: å anse alle parters interesser som like viktige
• Rimelighet: å opprettholde forholdsmessighet mellom partenes innsats, risikoer, potensielle oppsider mv.
• Integritet: å handle konsekvent i samsvar med prinsippene ovenfor

I en relasjonskontrakt skrives disse prinsippene ut med lengre forklarende tekster om innholdet i hvert prinsipp. Videre skal kontrakten inneholde klausuler som innebærer at den skal tolkes i samsvar med disse prinsippene.

Relasjonsstyring

I en relasjonskontrakt er strukturene og prosessene for hvordan partene skal styre relasjonen dem imellom en svært viktig komponent. I avsnitt 7 nedenfor om kontraktsoppfølging og relasjonsstyring beskrives det nærmere hva dette innebærer. Det er imidlertid viktig å merke seg at alle komponentene som er beskrevet der, bør inkluderes i den skriftlige kontrakten.

Avveininger ved valg av kontraktsvilkår

Oppdragsgiver må inkludere relevante kontraktsvilkår i anbudsforespørselen. Her må det gjøres en avveining når en relasjonskontrakt skal benyttes. Statens standardavtale (SSA) er mye brukt i det norske markedet, og er derfor kjent for de fleste. Dette er imidlertid transaksjonsbaserte avtaler, som dermed i stor grad er skrevet for kommersielle relasjoner «på armlengdes avstand», der det er gode muligheter til å beskrive funksjonene og kravene til det som skal leveres, på forhånd. Dette gjør SSA mindre egnet dersom oppdragsgiver for eksempel har konkludert med at den beste måten å beskrive anskaffelsesobjektet på er gjennom etablering av milepæler.

En mulig måte er å bruke den relevante SSA-en i scenariet Middels (middels risiko og avhengighetsgrad), men å supplere standardavtalen med en rekke viktige vilkår som bør være med i en relasjonskontrakt. Det handler da primært om å ha en felles visjon, strategiske mål, veiledende prinsipper, tolkning av kontrakten og strukturen samt prosesser for kontraktoppfølging og relasjonsstyring. I vedlegg 4 er det gitt noen eksempler på hvordan slike vilkår kan se ut, som kan brukes som utgangspunkt for utarbeidelsen av en relasjonskontrakt. Vedlegget inneholder også eksempler på ulike måter slike vilkår kan inngå i den aktuelle SSA-en på.

I scenariet Høy er det derimot vanligvis bedre å ikke ta utgangspunkt i standardvilkårene, men å skrive nye vilkår fra bunnen av. Det finnes per nå ingen standardavtaler for dette formålet.