Kontraktsoppfølging og relasjonsstyring er avgjørende for å sikre at en relasjonskontrakt gjennomføres effektivt, og at de langsiktige målene oppnås. For å bygge og opprettholde en sterk relasjon og håndtere en leveranse som må utvikles over tid, kreves det kontinuerlig oppfølging, fleksibilitet og god evne til å håndtere endringer. Ettersom denne tilnærmingen skiller seg fra tradisjonelle kontraktsmodeller, er det viktig å etablere riktig styringsstruktur og sikre at alle parter har en felles forståelse og forpliktelse. Dette er en helt avgjørende suksessfaktor for denne kontraktsmodellen.
Denne fasen handler ikke bare om å følge opp leveranser og prestasjoner, men også om å jobbe aktivt for å styrke og utvikle partnerskapet, noe som krever at alle nivåer i organisasjonene spiller med. For å lykkes med dette er det flere aspekter som må håndteres og løses riktig. Her går vi gjennom vi de mest kritiske punktene for å sikre at partnerskapet fortsetter å skape verdi.
For å håndtere disse aspektene er det viktig å gå gjennom følgende punkter og utvikle spesifikke løsninger for å sikre at de håndteres effektivt:
- en nivådelt styringsstruktur
- roller og ansvar
- individ-til-individ-kommunikasjon
- forretningsrytme med regelmessige møter
- oppstart og nyetablering
- prosess for resultatrapportering og -overvåking
- prosess for håndtering av utskifting av ansatte
- eskaleringer
- tjenesteutvikling
- endringshåndtering
- avtalens opphør
Det er viktig å merke seg at det ikke finnes bare en måte å løse disse forskjellige problemene på i en relasjonskontrakt. Fremfor alt er det viktig, akkurat som for den skriftlige avtalen for øvrig, å tilpasse styringstrukturen og -prosessene til avtalens størrelse og ikke minst kompleksitet.
Tillegg II til vedlegg 4 inneholder beskrivelser av hvordan strukturene og prosessene for relasjonsstyring kan dokumenteres. Avsnittene nedenfor bør leses parallelt med dette rammeverket, som også er ment å inngå som et kontraktsvedlegg.
Nivådelt styringsstruktur
For at en relasjonskontrakt skal fungere effektivt, er det viktig å skape en tydelig styringsstruktur der ansvaret fordeles på ulike nivåer i organisasjonene. En nivådelt styringsstruktur i en større virksomhet innebærer at operasjonelle, taktiske og strategiske spørsmål behandles på riktig nivå i organisasjonene. Operasjonelle spørsmål bør håndteres av de som er involvert i det daglige arbeidet, mens taktiske beslutninger tas av personer som kan gjøre justeringer for å optimalisere samarbeidet, og strategiske beslutninger tas av ledelsen for å sikre langsiktige mål. Gjennom å dele opp ansvaret på disse nivåene sikrer man at både daglige problemer og langsiktige mål håndteres på rett måte, noe som skaper gode forutsetninger for en mer stabil og bærekraftig relasjon. I mange mindre organisasjoner kan det være tilstrekkelig å ha to nivåer: et operativt og et strategisk/taktisk nivå.
Det er også viktig å vurdere hvilke enkeltpersoner eller grupper som skal være ansvarlige på de ulike nivåene, og at disse har rett mandat til å ta beslutninger innenfor sitt ansvarsområde. En forutsetning for effektiv styring er at roller og ansvar er klart definert, så man unngår forvirring om hvem som skal ta beslutninger, og på hvilket tidspunkt. Dette gjelder kanskje særlig for oppdragsgiver, som ofte har en kompleks organisasjon, med komplekse beslutningsveier, som det er kostbart for leverandøren å skulle skaffe seg kunnskap om. I en relasjonskontrakt basert på veiledende prinsipper må oppdragsgiver ta ansvar for å møte leverandøren med riktig organisasjon, mandater mv. Unnlatelse av dette fører lett til forsinkelser og risikerer dessuten å skape friksjon dersom leverandøren må bruke mye ubetalt tid på kunnskapsinnhenting om oppdragsgivers organisasjon, som med rimelighet burde tilfalle oppdragsgiver selv.
Roller og ansvar
En tydelig fordeling av roller og ansvar er avgjørende for å skape struktur og sikre at partene vet hva som forventes av dem. Hvis roller og ansvar ikke er klart definert, kan det føre til forvirring eller overlapping, som i sin tur kan føre til ineffektivitet eller konflikt. Et annet aspekt er at ingen enkeltpersoner eller nivåer bør gis for mye ansvar, slik at man unngår at en part blir overbelastet eller usikker på sine forpliktelser. Dette er særlig viktig i komplekse relasjoner, der både oppdragsgiver og leverandøren må ha tydelig avklarte ansvarsområder for å kunne samarbeide på best mulig måte.
Ikke minst er det nyttig å skille mellom rollene som fokuserer på tjenestene, og rollene som fokuserer på kommersielle og kontraktsmessige aspekter. Dette er gjerne forskjellige mennesker som har separate møter uavhengig av hverandre. I tillegg er det ofte nyttig å skille disse rollene fra roller som er ansvarlige for selve tjenesteutviklingen, som er et område som trenger et eget fokus (mer om det nedenfor).
Individ-til-individ-kommunikasjon
Effektiv kommunikasjon mellom partene er hjørnestenen i en vellykket relasjonskontrakt. Ved å etablere en struktur der ansvarlige personer fra både oppdragsgiver og leverandør kommuniserer direkte med hverandre, sikrer partene at eventuelle problemer kan håndteres raskt og effektivt. Dette er særlig viktig når det gjelder å håndtere operative problemstillinger eller justeringer som må gjøres fortløpende gjennom hele kontrakten.
Det er viktig å sikre at kommunikasjonen ikke bare skjer gjennom mellommenn eller formelle rapporter, men at det er mulig for de som jobber med den konkrete utførelsen, å formidle sine behov og meninger direkte til den tilsvarende rollen hos den andre parten. Denne typen individuelt ansvar gjør det lettere å løse problemer og samtidig bygge tilliten som er grunnleggende for et langsiktig samarbeid. Å sette opp en strukturert kommunikasjonsplan som prioriterer denne individuelle kommunikasjonen, er derfor avgjørende for at relasjonen skal fungere effektivt.
Forretningsrytme med regelmessige møter
For å sikre at relasjonen holdes på rett kurs, er det viktig å etablere en forretningsrytme med regelmessige møter. Møtene bør holdes på ulike nivåer i organisasjonen for å sikre at både operasjonelle, taktiske og strategiske spørsmål får den oppmerksomheten de fortjener. Ved å ha en klar struktur for møtene kan partene regelmessig overvåke både prestasjoner og fremdriften mot de strategiske målene, samt håndtere løpende problemer og justeringer underveis.
Det er også viktig at disse møtene ikke bare fokuserer på problemer og utfordringer, men også gir mulighet til å reflektere over hva som fungerer bra, og hvordan relasjonen kan forbedres. Regelmessige møter skaper også en plattform for å ta opp endringer ute i verden eller interne forhold som kan påvirke relasjonen og fremtidige mål. En god forretningsrytme innebærer at partene ikke bare møtes for å håndtere problemer, men også for å skape felles løsninger og forbedre samarbeidet.
Oppstart og etablering
Når et partnerskap innledes, er det viktig å skape et sterkt fundament for det fremtidige samarbeidet. Det betyr at alle involverte parter må være tydelig informert om kontraktens mål, roller og forventninger. En godt planlagt oppstartsfase gjør det mulig for alle å starte på samme linje, og sikrer at det ikke er noen misforståelser eller usikkerheter i relasjonen.
Et viktig aspekt ved dette er at partene kanskje må bruke mye tid på å skaffe seg kunnskap om hverandres organisasjoner, og da ikke minst om oppdragsgiver. Dette kan være en kompleks organisasjon med en rekke ulike enheter, interessenter, beslutningsnivåer og så videre. Det meste av dette må oppdragsgiver ha avklart allerede i forberedelsene til anskaffelsen. Den nivådelte styringsstrukturen i avsnitt 7.1 bør fra starten av inkludere rollene, mandatene mv. som trengs for å kunne etablere og kontinuerlig levere og utvikle løsningen.
Prosess for resultatrapportering og -overvåking
En effektiv rapporterings- og oppfølgingsprosess er en kritisk del av en relasjonskontrakt. For å sikre at både oppdragsgiver og leverandør jobber mot felles strategiske mål, er det viktig at begge parter deltar i den løpende oppfølgingen av hvor godt disse målene er oppfylt. Oppfølgingen handler ikke bare om å måle ytelse, men også om å sikre at alle aktiviteter og beslutninger bidrar til å oppnå de langsiktige målene for partnerskapet.
Dette bør være en toveis prosess: Både oppdragsgiver og leverandør bør regelmessig rapportere om sine respektive prestasjoner og fremdrift mot de strategiske målene. Dette betyr at begge parter er ansvarlige for å oppnå de felles målene og for å identifisere mulige forbedringsområder.
Særlig for leverandøren er det viktig å rapportere spesifikke ytelser knyttet til leveringen av tjenester og produkter. Disse rapportene kan fokusere på faktorer som leveringsnøyaktighet, kvaliteten på de leverte tjenestene og i hvilken grad leverandøren har oppfylt forventningene som er fastsatt i kontrakten.
Selv om leverandøren har et ansvar for å rapportere om sin egen ytelse, er det viktig å påpeke at det ikke bare handler om leverandørens individuelle prestasjoner. Oppdragsgiver og leverandører skal i fellesskap sørge for at målingene og rapportene som produseres, er detaljerte nok til å gjenspeile begge parters innsats.
Prosess for håndtering av utskifting av ansatte
I langsiktige partnerskap vil det uunngåelig forekomme personalendringer, og det er viktig å håndtere disse endringene slik at relasjonen ikke påvirkes negativt. Når nøkkelpersoner erstattes, risikerer viktige kunnskaper og relasjoner å gå tapt, noe som kan føre til forstyrrelser i samarbeidet. En veldefinert prosess for håndtering av slik utskifting av ansatte er derfor avgjørende for å unngå problemer.
Det bør vurderes å ha en struktur for å raskt kunne erstatte nøkkelpersoner og sikre at de som tar over rollene, er tilstrekkelig informert og opplært i både relasjonens historikk, den felles visjonen, de strategiske målene og de veiledende prinsippene.
Håndtering av uenigheter og tvister
Et annet aspekt ved relasjonsstyring er å ha en tydelig prosess for eskalering av problemer som ikke kan løses på det nivået de oppstår på. Dette gjør det mulig for partene å håndtere problemer raskt og på rett nivå, uten at de eskalerer til et punkt der de kan påvirke relasjonen negativt.
Vurder å definere tydelige retningslinjer for når og hvordan du skal eskalere et problem fra et operasjonelt nivå til et eventuelt taktisk eller strategisk nivå. Dette innebærer at alle involverte vet nøyaktig hvilken prosess de skal følge hvis et problem må eskaleres til et høyere nivå, noe som bidrar til å unngå forsinkelser og forvirring.
Tjenesteutvikling
Tjenesteutvikling er en kontinuerlig og avgjørende prosess i en relasjonskontrakt. For å sikre at de leverte tjenestene alltid oppfyller oppdragsgivers behov og er tilpasset endrede forutsetninger, er det viktig at både oppdragsgiver og leverandør utpeker spesifikke personer som har ansvar for denne utviklingen. Disse bør ha en dyp forståelse av både de langsiktige målene for partnerskapet og de praktiske behovene som oppstår i løpet av kontrakten.
Det er også viktig at oppdragsgiver på sin side har en strukturert prosess for å innhente innspill og ønsker om tjenestene fra sluttbrukere og andre relevante aktører. Dette kan gjøres gjennom regelmessige møter der leverandøren er til stede og deltar aktivt, og bør være en plattform for å evaluere hvordan tjenestene oppfyller brukernes behov, identifisere eventuelle problemer og ta opp mulige forbedringer.
For å styrke tjenesteutviklingen ytterligere kan det være nyttig å gi leverandøren mulighet til å ha direkte kontakt med sluttbrukere. Dette vil gi leverandøren en bedre forståelse av de spesifikke behovene og utfordringene brukerne har, som igjen gjør det mulig å tilpasse og utvikle tjenestene mer effektivt. Det kan for eksempel innebære at leverandøren har tilgang til tilbakemeldinger gjennom brukerfora, eller at representanter fra leverandøren deltar i gjennomføringen av brukerundersøkelser.
Et annet viktig aspekt er å sikre at de som deltar på møter om tjenesteutvikling, har mandat til å ta beslutninger om endringer og videre utvikling. Det innebærer at både oppdragsgiver og leverandør skal sørge for at personene som deltar i dialogen, har tilstrekkelig beslutningsmandat, eller at det foreligger tydelige prosesser for å innhente godkjenning av utviklingsforslag. Det er også viktig at begge parter er enige om hvordan de skal fordele ansvaret for eventuelle investeringer som kreves for å gjennomføre utviklingen og forbedringene.
Ved å etablere denne strukturen for tjenesteutvikling kan begge parter sikre at tjenestene kontinuerlig forbedres, og at det finnes en felles forståelse av hva som må utvikles for å skape langsiktig verdi i partnerskapet.
Avsnitt 4.3 beskrev utfordringen som noen ganger oppstår når det gjelder å gjøre kundespesifikke tilpasninger av leverte løsninger. Dette er et spørsmål som ikke sjelden dukker opp nettopp innen tjenesteutvikling, hvor partene kan være uenige om hvem som skal betale for investeringen, og hvem som skal ha rett til det utviklede produktet etter kontraktens opphør. I den grad dette ikke allerede er regulert i avtalen, er det et spørsmål som må løses i dialog tuftet på de veiledende prinsippene innenfor relasjonskontrakten.
Endringshåndtering
Endringer er en naturlig del av ethvert langsiktig partnerskap, og det er viktig å ha en strukturert prosess på plass for å håndtere endringer som kan oppstå i løpet av kontraktens løpetid – både eksterne endringer og interne prioriteringer som kan påvirke relasjonen.
Avsnitt 1.7 beskriver to typer utfordringer med håndtering av endringer og fleksibilitet: for det første risikoen for friksjon som oppstår hvis partenes forventninger ikke innfris, eller hvis en part agerer ut fra ren opportunisme, og for det andre begrensningene som pålegges av gjeldende lovgivning om offentlige anskaffelser. Vedlegg 1 inneholder en kort beskrivelse av de generelle vilkårene i anskaffelsesforskriften for endringer av inngåtte kontrakter som overstiger lovbestemte terskelverdier.
En veldefinert prosess for endringshåndtering innebærer at partene kan identifisere, analysere og implementere endringer på en måte som ikke skader partnerskapet eller de langsiktige målene. Dette gjør at relasjonen kan utvikles og tilpasses nye forutsetninger på en smidig måte. Her er det nyttig å eksplisitt skrive ut vilkårene i kontrakten for at endringer kan finne sted, innenfor rammen av anskaffelsesforskriften. Tillegg II til vedlegg 4 til temaboken inneholder eksempler på hvordan slike klausuler kan utformes, og kan brukes som inspirasjon for oppdragsgivere. Dette skaper klarhet i forventningene fra begge parter.
En ting å være spesielt oppmerksom på er situasjoner der selve rammevilkårene for kontrakten endres. Dette kan for eksempel skje ved endret politisk styre i stat eller kommune. Selv om et slikt skifte ikke endrer en avtale som allerede er inngått, kan det likevel være hensiktsmessig at partene i slike situasjoner møtes på høyeste nivå i sin struktur for relasjonsstyring for å drøfte om og hvordan det politiske skiftet innebærer endringer i partenes evne til å realisere målene i avtalen.
Avtalens opphør
Det er viktig å ha en plan for hvordan avtalen skal avsluttes når avtaleperioden utløper, eller hvis en av partene bestemmer seg for å si opp avtalen før dette. En tydelig plan for avvikling sikrer at alle ressurser og dokumentasjon overføres på riktig måte, og at partene kan avslutte samarbeidet på en konstruktiv måte.
I et eksisterende kontraktsforhold handler dette om å gjøre forberedelser for en smidig overgang hvis kontrakten må avsluttes, og sikre at ingen viktige ressurser eller kunnskap går tapt. Det kan også innebære at partene definerer en prosess for å håndtere oppsigelser og avvikling av kontrakten på en måte som ikke skader relasjonen.