Fra tjenesten ble det beskrevet at ved mange sykehus hadde fagutvikling ved sengeposter og poliklinikker vært nedprioritert fordi sykehusene ikke har hatt økonomiske midler til å gi sykepleiere utdanningsstøtte eller avsette midler til å sette inn vikarer når en sykepleier trenger fri til å delta i samlinger, eksamen eller andre studieaktiviteter. Dette ble spesielt beskrevet som en utfordring ved mindre lokalsykehus.
I alle gruppesamtalene ble det pekt på utfordringer ved høy turnover og svake fagmiljø. Dette inkluderte særlig mangel på rollemodeller og et fagmiljø som ikke ga trygghet til uerfarne sykepleiere. Fra gruppesamtalene med tjenestene kom det frem at ved avdelinger hvor sykepleierne samarbeider godt internt, har bred og oppdatert kompetanse i faggruppen, og formidler gode kliniske observasjoner, kunne man se at dette også virket ressursbesparende for andre faggrupper. Et eksempel var at når sykepleierne kunne bedre støtte hverandre i komplekse sykepleiefaglige vurderinger, behøvde de i mindre grad å henvende seg til legene. Da kunne man unngå unødvendige henvendelser til legene som i sin tur kunne fokusere uforstyrret på sine oppgaver. Her ble det også løftet frem at etter omstillinger i helseforetakene hvor man har fjernet støttepersonell som merkantile stillinger, har man noen steder sett en uheldig dreining mot at annet fagpersonale må gjøre disse administrative oppgavene. Dette stjeler tid fra pasientoppgaver og reduserer effektiv oppgaveløsning.
Ledere og sykepleiere beskriver at noen steder opplever nyutdannede sykepleiere manglende faglig støtte, særlig på kvelds- og nattevakt, og i helger. Dette kan være en stor stressfaktor og noen ledere har opplevd at nyutdannede sykepleiere har sluttet ved avdelingen på grunn av at disse sykepleierne opplever at de må ta for stort ansvar for raskt.
Flere sykepleiere og ledere har i gruppesamtaler pekt på at de opplever det noen steder som at det oppover i organisasjonen, er en holdning om at sykepleiere ved sengeposter ikke behøver kompetanseheving gjennom videreutdanning, og i alle fall ikke mastergrad eller doktorgrad. Dette kan oppsummeres slik:
Sykepleiere og ledere i sykehus: Det er behov for tiltak som øker statusen for de som "bare jobber " på sengeposten. For pasientenes skyld må det gjøres noe som hever statusen for dette arbeidet. Sykehusene må innse at de ikke har råd til å miste de ambisiøse sykepleierne. Det er de som vil ta mastergradsutdanning. Her må det satses, og disse må gis stillinger hvor nyervervet kompetanse utnyttes til å skape bedre og mer effektive tjenester. Det vil vi tjene på, på lang sikt.
Noen av sykepleierne som opplever at de ikke får brukt kompetansen sin i virksomheten, beskriver dette slik:
Sykepleiere i sengeposter og poliklinikker: Det er behov for en kulturendring. Dersom ledere hadde vært klarere på hva man trenger sykepleiere med masterkompetansen til, kunne man utvikle stillinger hvor man tar i bruk avansert sykepleierkompetanse på sengeposter og poliklinikker. Da ville man fått utnyttet denne avanserte kompetansen til å skape bedre tjenester for pasientene og økt det faglige nivået på sykepleien.
I alle gruppesamtalene ble det påpekt at en forutsetning for kvalitet i tjenestene er at fagpersoner opplever å ha riktig og nødvendig kompetanse for å gjøre jobben sin. Dette gjør at man føler seg trygg og da gir man "det lille ekstra" når det behøves, man søker utvikling og man bidrar i arbeidsmiljøet på en god måte. Det fremstod i samtalene som at aktørene var enige om at opplevelsen av å være faglig kompetent, fører til arbeidsglede og kan redusere turnover.
Sykepleiere og ledere som jobbet ved sengeposter beskrev en hverdag preget av høy arbeidsbelastning. Her mente mange at en karrieremulighet mot spennende oppgaver og utvidet ansvar, ville bidra til at sykepleiere ønsker å bli lengre på sengeposten. Særlig ledere var opptatt av at dette ville gi bedre fagmiljø fordi man ville bevare erfaring i avdelingen. Dette var viktig fordi det ga bedre grunnlag for å ta imot nyansatte, flere rollemodeller og mindre ressurser vil behøves til rekruttering og å "fylle hull i turnusen". Flere ledere mente også at det å kunne vise til at avdelingen hadde AKS-roller og at dette var en karrieremulighet, er en fordel i rekrutteringsøyemed.
Ved spørsmål i gruppesamtalene om hvordan man kunne rigge en slik AKS-rolle, kom det opp flere forslag. De fleste handlet om at AKS-rollen måtte ha en egen stillingsbeskrivelse med særskilte ansvarsområder knyttet opp mot pasientoppfølging og veiledning, samhandling, kollegaveiledning og fagutvikling. Dette motvirker uro som følge av uklare grenseoppganger knyttet til ansvar og myndighet mot andre faggrupper også. Videre løftet flere nytten av å ha AKS-er i kombinasjonsstillinger både på tvers av avdelinger internt, sektorer og mellom sykehus og utdanningsinstitusjon.
Et enkeltstående forslag gitt i en gruppesamtale, var knyttet til bruk av kombinasjonsstilling mellom sykehus og utdanningsinstitusjon. Her så man for seg at AKS-en kunne ha ansvar inn i utdanningsprogrammet og i avdelingen fordelt som i en turnus. AKS-en kunne fylle sin stilling som AKS i sykehuset gjennom vakter hvor h*n fungerte som faglig ressurs ved tider det ellers var få spesialister tilgjengelig til å støtte sykepleierne. Hovedansvaret kunne da være knyttet til å lede sykepleierteam eller at AKS-en gikk "på toppen" og ble tilkalt av sykepleiere når en pasient behøvde særlig avansert sykepleieroppfølging. Stillingsdelen tilknyttet utdanningsinstitusjonen kunne legges til dagtid og her kunne AKS-en fungere som underviser/veileder/sensor. AKS-en kunne ha undervisning som foregikk på sykehuset for studenter i praksis eller man brukte sykehusets arenaer til undervisning i videreutdanningsprogram. Dette ble påpekt som en fordel dersom fulltidsreformen gir overtallighet på dagtid, samt gi en svært tett kobling mot klinisk praksis i alt man gjorde.