Øverste leder plikter å organisere virksomheten slik at den er i stand til å fange opp endringsbehov og områder der praksis ikke sammenfaller med den best tilgjengelige kunnskapen (forskrift om ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten, 2016). Kvalitetsrådgivere, fagutviklere og andre medarbeidere er ofte de som opplever behovet for endring i egen praksis. Når et endringsbehov som følge av et nytt nasjonalt krav eller anbefaling blir fanget opp, må flere vurderinger og avgjørelser gjøres i samarbeid med de aktuelle medarbeiderne:
- Må endringen skje?
- Er endringene relevante og gjennomførbare på det aktuelle tidspunktet?
- Kan endringen skje som en del av den daglige driften eller må den løftes ut til et eget prosjekt?
Involvere interessenter og gjennomføre en interessentanalyse
Det vil i de fleste tilfeller være nødvendig å ha med seg nøkkelpersoner som ut fører eller blir berørt av den nye praksisen, inn i utforskningsfasen. Dette kan være personer eller grupper som kan bli positivt eller negativt berørt av en endring, eller som kan påvirke gjennomføringen av implementeringen. De kan være både interne (for eksempel ansatte, ledere, tillitsvalgte eller verneombud) og eksterne (for eksempel brukere, pasienter, pårørende, fastleger eller fagforeninger). Noen særlig viktige interessenter å identifisere er ”uformelle meningsledere” og ”pådrivere” (champions). Rekruttering av disse tidlig i prosessen kan være lurt, da de kan påvirke både utfallet og graden av etterlevelse positivt. Det kan derfor være nyttig å vurdere hvordan de kan veiledes og støttes i å fremme og opprettholde engasjement og motivasjon for endring av praksis (Durlak & DuPre, 2008; Fixsen et al., 2009; Greenhalgh et al., 2004; RNAO, 2012).
Brukeres, pasienters og pårørendes erfaringer og behov er en viktig drivkraft i alt utviklingsarbeid i helse- og omsorgstjenestene. Det er også en forutsetning for kunnskapsbasert praksis. Når nasjonale krav og anbefalinger skal innarbeides i tjenesten, er brukermedvirkning på tjeneste- og systemnivå sentralt. Hvor aktuelt og hvor mye disse skal medvirke kommer an på kravet eller anbefalingen. Les mer om brukermedvirkning i helse- og omsorgstjenesten på Helsedirektoratets side om Brukermedvirkning.
Noen ganger er det nødvendig å gjøre en systematisk interessentanalyse. I hvilke sammenhenger og hvor omfattende analysen bør være, avhenger av situasjonen og størrelsen på endringen. I analysen tar man hensyn til interessentenes kunnskap, perspektiver og beslutningsmyndighet, vurderer hvor mye innflytelse de har og hvorvidt de støtter eller er skeptiske til endring av praksis. På dette grunnlaget kan det velges strategier for oppfølging og involvering. Noen ganger er det nyttig å gjenta analysen underveis, ettersom nye interessenter kan dukke opp og eksisterende kan skifte mening eller rolle. Målet er å sikre best mulig innsikt i muligheter og risikoer, slik at ressursene brukes effektivt og støtten for implementeringen blir størst mulig (Franco- Trigo et al., 2020; RNAO, 2025).
Kartlegge dagens praksis
Å utføre en strukturert kartlegging av dagens praksis opp mot det aktuelle nasjonale kravet eller anbefalingen er essensielt for å identifisere hvor behovet for endring er, og skape en felles forståelse av gapet mellom anbefalt praksis og den nåværende. Behovet til bruker, pasient eller pårørende og «Hva er viktig for deg»-spørsmålet (ks.no) er viktige perspektiver å ha med seg i denne kartleggingen. Denne kartleggingen danner grunnlaget for å lage en plan for hva som skal implementeres og hvor den skal gjennomføres. Det er viktig å vurdere om gapet skyldes handlinger man gjør eller ikke gjør. Når problemet og behovet er identifisert, må man vurdere om man skal gå videre med prosessen og eventuelt hvor implementeringen skal skje (Kitson & Straus, 2010).
Oppfølging av ulike interessenter:
- Stor innflytelse og stor støtte krever tett oppfølging og involvering i beslutningsprosesser, siden disse interessentene kan fungere som ambassadører.
- Stor innflytelse og liten støtte bør vies særlig oppmerksomhet og inkluderes i diskusjoner for å dempe motstand. Dette kan for eksempel være ansatte som ikke ønsker endring av praksis.
- Liten innflytelse og stor støtte krever jevnlig informasjon og involvering for å opprettholde engasjementet. Dette kan for eksempel gjelde ledere fra andre avdelinger som ikke er direkte involvert i prosessen, men som kan bli det ved en større utrulling på sikt.
- Liten innflytelse og liten støtte krever ofte mindre oppfølging, men det kan likevel være lurt å forsøke å flytte dem til en mer nøytral eller støttende posisjon.
Kartlegge kapasitet, evne og klima for endring
Neste steg er å kartlegge i hvilken grad virksomheten har kapasitet, evne og klima til å gjennomføre endring av praksis på dette tidspunktet. Gode kartlegginger av dette gjør at man bedre kan skreddersy implementeringen til virksomhetens forutsetninger og behov, noe som øker sjansene for å lykkes (Meyers et al., 2012). Dersom kapasitet, evne eller klima er utilstrekkelig, kan det være nødvendig å styrke dette for å legge til rette for en vellykket implementering. Etter denne kartleggingen bør det gjennomføres en ny vurdering av om virksomheten er klar for å innføre noe nytt nå.
Praktiske verktøy og maler i utforskningsfasen
- Interessentanalyse
- Kartlegging av dagens praksis
- Kartlegging av kapasitet, evne og klima for endring