Planleggingsfase

Når beslutningen om å starte en implementeringsprosess er tatt, vil virksomheten gå inn i planleggingsfasen av implementeringen.

1. Etablere et implementeringsteam

Det kan være hensiktsmessig å etablere et implementeringsteam med hovedansvar for planlegging og gjennomføring av implementeringen. Det bør vurderes om et nytt team skal opprettes, eller om eksisterende strukturer eller team kan benyttes.

Når man skal sette sammen et team, kan det være nyttig å inkludere representanter fra relevante grupper som blir berørt av implementeringen, og spesielt medarbeidere og eventuelt leder som skal utøve den nye praksisen. Medarbeidere med kompetanse innen implementeringsarbeid og fagfeltet det er snakk om bør også inkluderes. Det kan også være nyttig å inkludere noen «uformelle meningsledere». Disse bør være fra relevante avdelinger/enheter der retningslinjen skal implementeres, da deres lokale kunnskap om arbeidskultur, avdelingen og kollegaene kan være viktig. Videre kan det være verdifullt å inkludere personer som er skeptiske til den nye arbeidsmåten. Deres innspill er viktige for å identifisere og adressere lokale barrierer.

Det er ikke alltid nødvendig eller realistisk å inkludere alle berørte parter i teamet, men det er viktig at de informeres og får mulighet til å bli hørt (Fixsen et al., 2009; Meyers et al., 2012; RNAO, 2012).

2. Definere klare målsettinger

For å kunne vurdere om en implementeringsprosess er vellykket og for å holde motivasjonen oppe, er det avgjørende å sette gode mål som er tydelige og oppnåelige. Velg mål som representerer hvordan man ønsker at de ansatte skal utføre arbeidet når implementeringen er gjennomført. Vær så konkret som mulig. Ha gjerne med hvem, hvor, når, hvor ofte, aktuelle samarbeid o.l.

3. Tilpass til lokale forhold

Nasjonale faglige retningslinjer mv. er normerende og retningsgivende, men må ofte tilpasses til de lokale forholdene de skal implementeres i. Dette bidrar til å øke relevansen til retningslinjen i den spesifikke konteksten og gir involverte i tilpasningen en opplevelse av eierskap. Lokal tilpasning må alltid gjennomføres med utgangspunkt i kunnskapsgrunnlaget til retningslinjen. Hvilke endringer eller tilpasninger må virksomheten gjøre uten at det går på bekostning av kunnskapsgrunnlaget?  Man skal ikke endre det sentrale innholdet eller de sentrale funksjonene som gjør at rådet fungerer etter hensikten (Engell, 2025). Behovet for tilpasninger kan for eksempel oppstå på grunn av variasjoner i målgruppe, infrastruktur eller sammensetningen av faggrupper. Slike tilpasninger kan være enkle, for eksempel å klargjøre hvilke faggrupper som skal gjennomføre den nye arbeidsmåten. De kan også være mer omfattende, som nye samarbeidsformer eller oppgaveglidning (Damschroder et al., 2022; Graham et al., 2006).

Når implementeringsteamet vurderer behovet for tilpasning, er det viktig å ha god kjennskap til lokale forhold og kultur. Å involvere medarbeidere og andre interessenter bidrar til at retningslinjen blir mest mulig relevant lokalt. Det er nyttig å vurdere følgende:

• praksisen som planlegges endret
• praksisen som skal videreføres uendret
• praksisen som eventuelt bør avvikles

4. Planlegge for opprettholdelse av ny praksis

Opprettholdelse av ny kunnskap er en av de viktigste suksessfaktorene i en implementeringsprosess. En varig forbedring foreligger først når nye arbeidsmetoder har blitt en naturlig del av standardpraksis, og når prosesser, systemer, tankesett og holdninger er endret som følge av innføringen (Silver et al., 2016). Hvis den nye praksisen blir godt tilpasset til de lokale forholdene, er det større sjanse for at den blir opprettholdt over tid. En ny praksis må derfor kontinuerlig tilpasses og forbedres slik at den passer i virksomhetens hverdag Allerede fra starten av bør det derfor planlegges hvordan opprettholdelsen skal sikres, slik at de nye løsningene blir en integrert del av både drift og kultur. Tabell 1 viser mulige tiltak virksomheten kan gjøre for å tilpasse og opprettholde den nye praksisen (Chambers et al., 2013; Malone et al., 2021).

5. Kartlegging av faktorer som kan påvirke implementeringen

I denne fasen kartlegges hva som kreves for å gjennomføre implementeringen og nå målsetningene. Det innebærer å vurdere behovene til både ansatte og ledere, samt hva som må til for å endre arbeidspraksis og oppnå ønskede resultater. Det er viktig å vurdere både faktorer som kan fremme implementeringen og faktorer som kan være barrierer. Kartleggingen kan måtte gjentas gjennom implementeringsprosessen, da nye behov kan oppstå, for eksempel ved endringer i lokale forhold eller ved involvering av nye interessenter. Det er også viktig å vurdere faktorene fra ulike perspektiver, ettersom det som oppleves som en hindring for én person, kan være en motivasjonsfaktor for en annen.

Nedenfor er en liste over faktorer som kan påvirke implementering og måloppnåelse. Faktorene er inndelt i kategoriene kompetanse, motivasjon og mulighet (Michie et al., 2011). Dette er ikke en uttømmende liste, men en kilde til inspirasjon. Andre faktorer eller behov kan være mer relevante avhengig av virksomhetens mål (Augustsson et al., 2021; Centrum för epidemiologi och samhällsmedicin region Stockholm; Graham et al., 2006; Greenhalgh et al., 2004; Michie et al., 2011).